1. quando le cose vanno male, e allora il cambiamento si rende necessario o sono guai;
2. quando le cose vanno bene, e allora cambiare è necessario per fare “il balzo”.

Tra le due situazioni non c’è differenza se non lo stato d’animo con cui accompagniamo la prima o la seconda. Quando questo momento arriva, se sei alla testa della tua organizzazione, lo percepisci chiaramente.

Nel confronto con le piccole associazioni, mi viene espresso apertamente il desiderio di fare di più. Questo desiderio, tuttavia, finisce con il rimbalzare su alcuni muri di gomma a volte davvero difficili da abbattere.

Alcuni sono tabù culturali, altri semplicemente prese di posizione un po’ miopi che impediscono all’ente di crescere, altri ancora limiti strutturali ed economici. Vediamoli tutti e tre:

• Nel primo caso, il limite è legato prevalentemente a un’idea romantica del nonprofit, in cui il denaro mal si combina con la natura dell’ente: la sua ricerca, un danno; il volontariato è principio e fine. Ecco cosa penso: il volontariato è benedetto e indiscutibile, l’anima del nonprofit. Tuttavia, con la buona volontà le cose si fanno, ma fino a un certo punto. Per costruire gli ospedali, ci vogliono soldi e beni. Tanti soldi e beni.
• Nel secondo caso, prevale l’idea che il “si è sempre fatto così” sia la soluzione. Se ha funzionato fino a ora, perché non dovrebbe funzionare sempre? Ti dirò: comprendo che si sia sempre più propensi a tenere ferme le cose per timore di perdere ciò che si ha piuttosto che cercare di evolvere. Di fisso, però, non c’è nulla. Esistono fasi e le fasi hanno un inizio e una fine. Diventa importante prenderne atto per andare oltre in modo che nuova energia rigeneratrice possa fare la sua comparsa.
• Nel terzo caso, il problema sono gli investimenti: mancano i soldi e questo diventa un problema sostanziale. Da qualche parte, però, occorre pur partire. In questo caso, faccio riferimento alla capacità dell’imprenditore. L’imprenditore, benché sociale, ha due caratteristiche che dobbiamo ricordare: la capacità di intravedere il business e la propensione al rischio. Nel primo caso, si tratta della facoltà di vedere cosa c’è oltre l’oggi e risponde alle domande: cosa voglio essere a tre/cinque anni a partire da oggi? Dove voglio arrivare? Nel secondo caso, la consapevolezza che non si può fare gli imprenditori senza investire per primi e quest’investimento non può essere che trasversale. Non più solo di tempo, dunque. Richiede sacrificio anche economico. E poi, ciò non significa che gli investimenti siano impossibili. Basta lavorare passo passo, facendo il passo, appunto, secondo gamba.

La Riforma del Terzo settore, se vogliamo imputare il cambiamento a un agente esterno qualora facessimo fatica ad accettare che questo parte primariamente dall’interno, richiede – pretende – che si cambi il passo. Richiede organizzazione del lavoro, processi, investimenti. Richiede, in sintesi, senso del dovere, un senso del dovere diverso perché offre diritti reali.

Quanto sei pronto a rischiare, presidente, per raggiungere gli obiettivi dell’ente di cui ti sei posto alla testa?

Se vuoi essere attore del cambiamento, devi accettare e cambiare. Trova il coraggio di provarci. Assumiti il rischio e vai oltre.

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Vuoi fissare un colloquio conoscitivo? Scegli la data preferita tra le prossime disponibilità:

L'articolo Che tipo di imprenditore sei, presidente? proviene da Elena Zanella.

A cosa mi riferisco, esattamente? Mi riferisco a quella condizione per cui consiglio e presidente, pur comprensibilmente, si sentono investiti di una responsabilità tale da caricare su di sé tutti gli impegni possibili per non deludere chi ha mostrato loro fiducia.

Tale senso del dovere porta ad alcuni errori di valutazione che, al pari di una gestione non curante, rischiano – con il tempo – di mettere a rischio la stabilità dell’ente.

Vediamo quali.

Il direttivo è in rappresentanza dell’assemblea dei soci e agisce su suo mandato.

Vero, però ciò non significa che i compiti dell’assemblea finiscano il giorno dell’elezione o all’approvazione del bilancio. Il compito dei soci è vigilare affinché il consiglio agisca bene e agire prontamente qualora ciò non accada. Il principio di delega è sacrosanto, ma l’associazione appartiene ai soci: questa è premessa e va ricordato chiaramente al bisogno.

I soci hanno doveri, non solo diritti.

I soci hanno il dovere di partecipare alla vita dell’organizzazione prestando, per quanto possibile, il proprio contributo per la crescita dell’organizzazione. Solitamente si tratta di impegni ridotti ma dai quali può dipendere l’andamento di un’attività: la risposta a un sondaggio, ad esempio, o la partecipazione a un evento online (facile) o di presenza (se possibile); anche prestare quota parte del proprio tempo libero mostrandosi disponibili a compiere alcune attività; oppure cogliendo l’appello a donare contatti o quote di sostegno oltre quella sociale.

Confondere soci e community.

La vostra organizzazione nasce per rispondere a un bisogno insoddisfatto. Per molte di queste, mi riferisco, in particolare, alle associazioni che esprimono rappresentanza, la stabilità è data dal sostegno di pari che, pur non volendo responsabilità, contribuiscono attraverso la propria quota ad allargare base sociale e incidono sul peso specifico. Questa adesione non sempre si esaurisce con il senso di appartenenza e a questa base sociale vanno garantiti servizi esclusivi che la giustifichino.

Cosa succede se prevale il senso di responsabilità tale da confondere soci e community? Cosa succede, ad esempio, se nel gruppo aperto di Facebook trovo i medesimi servizi che l’organizzazione propone ai propri associati?

Succede che possono insorgere meccanismi di opportunismo tali per cui a lungo andare viene meno il motivo che vede “vantaggioso” essere iscritti ufficialmente perché tanto “la differenza non c’è”. Così facendo, la riduzione del numero dei soci è ineludibile, così come il suo peso specifico. Confondere i bisogni del marketing con i doveri istituzionali è dunque controproducente e quasi mai porta a un allargamento della base sociale: pensare il contrario trae in inganno. I modi per portare avanti le cose contemporaneamente ci sono e sono anche più di quel che si pensi.

Per concludere.

Quelli che riporto sono errori di valutazione comuni prodotti dal senso del dovere e da un approccio culturale al nonprofit tradizionale e caritatevole. Un approccio che va benissimo, ci mancherebbe, ma che presto o tardi finisce con il frenare la crescita dell’organizzazione. Aiutare senza che ciò diventi un boomerang è azione necessaria.

Se vuoi, insieme possiamo trovare il modo più adatto alle tue esigenze.

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L'articolo 3 errori di valutazione che mettono a rischio la stabilità di un’associazione proviene da Elena Zanella.

Come consulente, poi, sono diverse le organizzazioni che ho seguito in questi venti anni. Le dinamiche vissute al loro fianco mi hanno evidenziato medesime problematiche. Se trascurate, crescono con il tempo, finendo con l’indebolire l’ente e con l’esasperare i rapporti tra le persone.

In questo esatto momento, molti enti stanno passando questa fase, tanto delicata quanto carica di aspettative. Per molte associazioni, aprile e maggio sono infatti i mesi in cui scegliere chi governerà durante il prossimo triennio.

Oltre al naturale entusiasmo che accompagna sempre una nuova sfida, è necessario essere obiettivi per partire in modo concreto. Permettimi dunque di darti qualche suggerimento perché questa esperienza sia proficua sia per te che per l’ente e ti lasci un buon ricordo una volta terminata.

9 cose da fare entro i primi 3 mesi di mandato.

1. Individua “chi fa cosa”. La suddivisione dei compiti è essenziale. In molti casi, gli unici ruoli ad essere definiti con precisione sono la presidenza e la tesoreria, per il resto ci pensa la buona volontà. La questione non è affatto banale e va definita come prima cosa. Analizzate con precisione le competenze e suddividete le deleghe. A chi compete il rapporto con le community? A chi la relazione con i soci? A chi la comunicazione? A chi la raccolta fondi? A chi la segreteria?
2. Passo indietro. Nessuna mania di protagonismo. Occorre imparare a mordersi la lingua e lasciare che ciascuno svolga il proprio compito anche se si pensa che potrebbe essere svolto meglio. Un utile consiglio potrebbe essere quello di “suggerire” un’azione diversa se lo si ritiene ma entrare a gamba tesa non è mai una buona idea.
3. Formazione. Se sei arrivato a questo punto e ora brancoli nel buio, è necessario che ti formi. L’entusiasmo e la buona volontà non bastano e, a volte, sono cattivi consiglieri. Il Terzo settore necessita di persone preparate perché le sue dinamiche sono complesse e meritano attenzione per evitare, ed evitarti (!), problemi. Mi spiace dirlo ma la maggior parte di questi ultimi derivano dall’inconsapevolezza sul grado di responsabilità che tale carica porta con sé. Pensare che non vi siano rischi da correre solo perché “si tratta di nonprofit” è un’idea ancora molto diffusa e può riservare brutte sorprese.
4. Proponiti 3 obiettivi concreti che intendi realizzare nel triennio. Gioca la tua partita in un team che ha una missione chiara grazie alla quale perseguire una visione condivisa, definita e preesistente.
5. Fai un sondaggio interno e misura il senso di appartenenza. Sapere cosa soci e volontari pensano dell’ente che da oggi rappresenti e che cosa si aspettano d’ora in avanti è importante in modo da allineare le tue attese con le loro. Sebbene ciò, in realtà, dovrebbe già essere emerso durante il periodo pre-elettivo, l’esperienza mi porta a dire che spesso non è così. Succede infatti che le persone disponibili ad assumere questo tipo di incarico siano poche e quelle poche finiscono per essere elette senza particolari fatiche. Questo, tuttavia, non sempre è un bene.
6. Tieni sotto controllo il conflitto generazionale. Molto spesso, i consigli sono costituiti da persone di età ed esperienze diverse. Ciascuno ha il proprio vissuto però, sebbene l’esperienza insegni, esperienza e saggezza non sempre vanno a braccetto con l’età. L’umiltà dovrebbe essere espressione di tutte le parti in gioco.
7. Tra pari, patti chiari, amicizia lunga. Tieni sotto controllo il conflitto di interessi. Ogni persona ha i propri “buoni” motivi per candidarsi: visibilità, bisogno personale, altro. In un mondo ideale, i motivi di ciascuno dovrebbero essere resi noti ai colleghi.
8. Sviluppa la sostenibilità. Pensa da subito al fundraising strutturato come leva strategica per la crescita organizzativa.
9. Pensa già oggi a come costruire il Consiglio di domani. Come per il punto 3, se vuoi lasciare il segno, devi piantare oggi il seme perché domani dia buoni frutti e prosegua il cammino intrapreso. Diversamente, avremo nuovi direttivi impreparati con obiettivi differenti e tutto tornerebbe ai nastri di partenza. In questo, la Fundraising Academy ha costruito percorsi ad hoc per aiutarti a individuare i modi migliori per affrontare in modo più consapevole le sfide che ti si proporranno dinanzi. Chiedici come.

Quelli descritti sono obiettivi comuni che ciascun consigliere dovrebbe avere l’interesse di affrontare nei primi 100 giorni di mandato: il modo migliore per affrontare i successivi 33 mesi di un gioco di squadra in cui ciascuno è pedina per il bene condiviso. Un’esperienza che, se ben vissuta, ti arricchirà come persona, come professionista, come compagno di viaggio.

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L'articolo Maggio, tempo di nuovi “Consigli”: 9 cose da fare subito proviene da Elena Zanella.

La gestione dei volontari è molto complessa e lo è maggiormente quando, oltre ai volontari, bisogna gestire contemporaneamente anche il personale dipendente.

I volontari sono “donatori di tempo” e si avvicinano all’organizzazione perché hanno delle aspettative e “pretendono” che il tempo donato sia ben utilizzato.

A parlare di questo tema decisamente delicato, Raffaele Picilli, responsabile del modulo di peopleraising in Startup Fundraising 2022. Buona lettura

Il presidente dell’associazione o il coordinatore dei volontari devono essere professionalmente preparati al management delle risorse umane.

Il fundraising e il peopleraising hanno un pilastro in comune:

la fidelizzazione del donatore. I volontari sono i primi donatori della nostra organizzazione e questo non bisogna dimenticarlo mai!

Se vuoi che i volontari continuino a sostenere la tua causa, dovrai creare esperienze “potenti” per ogni volontario. Una buona programmazione con il rispetto dei tempi può davvero ridurre i tanti problemi che deve gestire chi si occupa di volontari: abbandoni, presenza sempre più irregolare, demotivazione, scarsa comunicazione, scarsa partecipazione.

Ecco alcuni suggerimenti:

• Rendi divertente il fare volontariato: organizza momenti di aggregazione ai quali partecipino non solo i volontari ma anche le loro famiglie
• Invia comunicazioni personalizzate. Serve tempo ma il gioco vale la candela!
• Crea un’esperienza su misura: suggerisci opportunità di volontariato in base alle capacità o interessi dei tuoi volontari. Le attività cambiano, le esigenze anche ed è per questo che il volontariato deve diventare “liquido” e non spaventarsi se gli viene chiesto di fare una cosa nuova o con modalità diverse
• Trova le modalità per offrire ai volontari esperienze di valore
• Offri ai volontari opportunità di sviluppo personale e professionale organizzando incontri con professionisti che possano formali in settori affini al loro
• Chiedi ai volontari quali sono le loro motivazioni. Perché fanno volontariato? Perché lo fanno ancora? Cosa si aspettano?
• Festeggiare: i volontari vanno festeggiati perché il loro contributo va riconosciuto!
• Coinvolgerli: sempre, in ogni modo e per motivi diversi. Il nostro “donatore di tempo” deve sentirsi parte di una grande famiglia. Troppe volte è solo un numero di tessera.

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L'articolo I volontari si aspettano di fare esperienza, non di perdere tempo proviene da Elena Zanella.

Consigli direttivo e di amministrazione di un’organizzazione nonprofit svolgono una funzione importante: determinano la missione e la visione dell’organizzazione, supervisionano le operazioni finanziarie, compresa la definizione del budget, e sostengono l’organizzazione sia con donazioni proprie che come primi testimonial della buona causa. Esserne parte comporta oneri e onori, gioie e dolori.

Perché il compito del direttivo sia il più possibile produttivo e armonico, occorre lavorare al suo interno, intervenendo da subito sulle dinamiche organizzative perché, a meno che non sia composto da un gruppo di amici che “comunque vada, una quadra la si trova”, attese e orientamenti possono essere profondamente diversi, il che li farà trovare, presto o tardi, a confrontarsi – a volte anche aspramente – sulla direzione da prendere e sulle cose da fare.

Se il consiglio confligge, a pagarne le conseguenze è, presto o tardi, l’associazione.

Cosa fare, dunque? Il mio consiglio è lavorare da subito sulle dinamiche anche se si potrebbe non ravvisarne la necessità.

Ecco qualche consiglio operativo che penso utile in questo periodo dell’anno in cui nuovi consigli si sono insediati, altri si sono rinnovati, altri ancora stanno facendo il punto sul loro mandato.

PASSO 1. Stabilire prontamente le aspettative dei membri del Consiglio

È molto importante che le aspettative del direttivo, di ciascuno dei singoli membri, siano chiare già alle elezioni. È un impegno non indifferente e comporta non indifferenti responsabilità, motivo per cui meglio chiarire e chiarirsi subito. Alcune semplici domande a cui rispondere con franchezza:

• qual era il grado di conoscenza dell’ente al momento dell’elezione?
• quali erano le aspettative al momento dell’elezione?
• quali erano le azioni che si sarebbero volute intraprendere una volta eletti?

Potete migliorare notevolmente l’impegno e l’efficacia del consiglio avviando brevi ma sinceri colloqui sulle aspettative e su alcuni compiti specifici che ciascun consigliere può svolgere.

PASSO 2. Stabilire prontamente i ruoli di ciascun membro del Consiglio

Ruoli e obiettivi devono essere chiariti da subito secondo singole aspettative e in linea con le competenze di ciascuno. Dopodiché, ciascun componente deve impegnarsi a rispettare i ruoli individuati e fare un passo indietro, anche qualora se ne sentisse la necessità. Il principio di delega e il suo rispetto sono fondamentali per far andare bene le cose.

PASSO 3. Stabilire prontamente qual è il grado di cultura del dono del Consiglio neo-eletto

A cultura del dono segue cultura della richiesta dello stesso e relativa attitudine all’investimento, anche personale, in queste attività. Quest’attitudine influirà positivamente o negativamente sull’operatività. Importante dunque parlarne e stabilire delle sessioni formative che accompagnino il neo-eletto consiglio nella direzione giusta e alla giusta confidenza con i temi e le terminologie legate alla sostenibilità. Allo stesso tempo, molto utili sono le sessioni iniziali e di allineamento o riallineamento sul grado di conoscenza dell’organizzazione, ovvero su mission/vision/valori, principi fondamentali che devono essere noti e condivisi.

PASSO 4. Stabilire strumenti di analisi in itinere

Adottare strumenti di analisi e monitoraggio periodico può essere molto utile per valutare in itinere lo stato di salute del nostro consiglio: questionari, colloqui, SWOT analysis. Possono apparire azioni superflue e che tolgono tempo ma sono esattamente il contrario e possono essere portatrici di rinnovato entusiasmo. Da provare!

E se il problema è già in corso?

Non è mai tardi per recuperare. I passi descritti qui sopra valgono anche nel caso in cui vi siano già tensioni tra i componenti.

Gli obiettivi, va detto e ricordato, sono il benessere dell’organizzazione e della missione.

Ricordare il motivo per cui si è lì è il primo passo per affrontare i propri compiti e contribuire al bene associativo. Diversamente, la strada è segnata ed è davvero un gran peccato.

Quando tutto il Consiglio collabora e rispetta i compiti di ciascuno, l’ente (tutto) cresce, compreso il singolo che, grazie al riconoscimento del proprio contributo, trova (o ritrova) il suo posto e la sua capacità di poter portare un contributo fattivo al bene della propria comunità.

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L'articolo Consiglio direttivo: prevenire e superare il conflitto interno proviene da Elena Zanella.

Diciamolo con fermezza:

fare volontariato è un’esperienza unica ma non è un gioco. Un volontario è una risorsa preziosa e unica. Va reclutata, gestita e coccolata a dovere.

In questo, Raffaele Picilli è maestro e ci dà qualche utile consiglio in questo post. Poi, insieme a Federica De Benedittis ci attende il 6 e 13 maggio alla Fundraising Academy in un corso online dedicato. Scopri di più al link. Buona lettura.

Trovare volontari non è per nulla semplice ma è ancora più semplice perderli.

Uno dei modi migliori per fidelizzare i propri volontari e aumentare il loro impegno è creare un’esperienza, divertente e di impatto, sin dal loro arrivo in associazione. Le prime quarantotto ore di ingresso del nuovo volontario in associazione sono le più importanti in assoluto!

Se si vuole che i volontari ricordino la gioia e il senso di realizzazione che hanno provato entrando in associazione, bisogna impegnarsi nella loro gestione organizzando, per tempo e con calma, il loro arrivo. Quei ricordi felici possono facilmente essere offuscati da sentimenti di frustrazione se i volontari sentono che la gestione dell’associazione è disorganizzata o inefficiente. L’improvvisazione è un prezzo altissimo da pagare e molto spesso, accada proprio questo.

Ecco alcuni modi per rendere più semplice il fare volontariato:

• Rendere semplice l’avere informazioni sul fare volontariato in associazione, sui profili richiesti, sulla formazione post ingresso, sui criteri di selezione, sugli eventuali costi o sulle limitazioni.
• Prepariamo l’accoglienza del nuovo volontario. Facciamogli vedere la sede, conoscere i colleghi, ambientarsi e sollecitare domande per rendergli il più facile possibile l’ingresso.
• L’organizzazione dei turni può essere gestita con un software di pianificazione che consenta ai volontari di selezionare autonomamente i turni. In questo modo, il nuovo volontario potrà facilmente trovare la sua collocazione senza perdere troppo tempo.
• Entro pochi giorni dopo i primi turni di un nuovo volontario è importante ringraziarlo per il suo impegno. Basterebbe un SMS o una telefonata per chiedergli come si è trovato o quali difficoltà ha affrontato.
• Mantenere i contatti durante tutto l’anno con i volontari è necessario, ma senza essere troppo invadenti: sentirli una volta al mese di solito è sufficiente. Questo vale ancora di più quando i volontari sono arrivati da poco in associazione.
• Parlare, incontrarsi, comunicare, fare formazione continua, festeggiare insieme: i nuovi volontari devono non solo sentirsi a casa propria ma sentirsi responsabilizzati proprio perché fare volontariato non è un gioco!

RECLUTARE E GESTIRE I VOLONTARI
CORSO PRATICO DI PEOPLERAISING

L'articolo Volontari. Semplificare l’esperienza per confermare l’adesione proviene da Elena Zanella.

L’approccio con le aziende, siano esse di piccole o di grandi dimensioni, non è mai facile a priori.

Bisogna sempre partire dal concetto che le aziende non sono certamente lì ad aspettare che un’associazione presenti la propria richiesta per concedere il proprio supporto ad occhi chiusi.

A darci qualche utile consiglio sull’affrontare il mondo delle imprese nella sollecitazione al dono e alla costruzione di partnership, Stefano Cerrato, che dopo oltre 40 anni di banca ci racconterà il punto di vista del profit accanto ad Anna Fabbricotti e Sergio Conte nel corso dedicato al rapporto con le aziende promosso dalla Fundraising Academy che partirà il prossimo 4 marzo. Iscrizioni aperte.

È dal presupposto esposto nell’introduzione, ovvio per i più, che si devono innescare alcuni passaggi fondamentali finalizzati a far sì che una proposta di sostegno/collaborazione/partnership abbia esito positivo.

Prima di tutto, ci si deve rendere conto che, parlo soprattutto per le associazioni che si occupano della cura di patologie rare, non si deve impostare la propria strategia sostenendo che la causa è talmente importante che l’azienda non può esimersi dal prestare il proprio sostegno. Il pietismo non funziona quasi mai. Ho sentito con le mie orecchie risposte da parte di imprese che, a fronte di affermazioni del genere, ribadiscono che di patologie importanti come quella presentata ce ne sono altre mille.

È proprio per evitare questo tipo di risposte da parte delle aziende che ci si deve preparare affinché la richiesta colpisca nel segno, perseguendo questi obiettivi principali:

• Trasparenza: oggi le aziende utilizzano prevalentemente il metodo della verifica sul web delle “credenziali” dell’associazione. È quindi estremamente importante che il sito dell’organizzazione consenta in modo semplice e chiaro l’accesso ai propri dati identificativi. Devono essere ben descritte le finalità dell’associazione, il proprio modello di governance (statuto, organismi interni, nominativi degli esponenti e, se possibile, il loro curriculum). Anche la facilità di accesso ai bilanci ed ai bilanci sociali è di valido ausilio per farsi meglio conoscere. Grande attenzione viene prestata alla verifica degli esponenti delle associazioni ed all’assenza di informazioni negative a loro carico, ancor più forte dopo le vicende che hanno riguardato lo scandalo “Mafia capitale”. Bisogna sempre tener presente che le aziende pongono estrema attenzione ai rischi di reputazione nei quali potrebbero incorrere se rimanessero coinvolte, anche indirettamente, con associazioni che coinvolte in guai giudiziari.
• Presentazione dell’associazione, dei suoi obiettivi e delle modalità che sarebbero utilizzate per “spendere” i contributi ricevuti: una buona presentazione, sintetica possibilmente, ma sempre esaustiva, costituisce sicuramente un efficace strumento per farsi conoscere e per far comprendere le finalità dell’associazione.
• Proposta di partnership ed opportunità di visibilità per l’azienda: non ci si deve mai presentare con una proposta “chiusa”, ma si deve puntare piuttosto alla co-progettazione della partnership. Ogni azienda ha le sue peculiarità e ci si deve conformare il più possibile alle sue esigenze. Il fenomeno della CSR presso le imprese è in crescita esponenziale, con motivazioni diverse; alcune aziende la adottano per motivi prevalentemente estetici, altre perché sinceramente animate dal desiderio di contribuire al raggiungimento degli obiettivi inclusi nell’agenda ONU 2030 per lo sviluppo sostenibile. Trovare dei punti di convergenza su questo tema, aiuterà sicuramente a farsi apprezzare e possibilmente a farsi sostenere.

Non ho trattato in questi miei appunti il tema dell’individuazione delle aziende e delle migliori modalità per approcciarle, tema che la collega e amica Anna Fabbricotti affronterà durante il nostro corso molto meglio di me.

Vi aspettiamo al nostro corso, che in questa edizione sarà ulteriormente affinato sia con attività di laboratorio che con la partecipazione di testimonianze autorevoli da parte di esponenti aziendali e di fundraiser.

L'articolo Chiedere alle aziende: con la giusta preparazione, ce la possiamo fare proviene da Elena Zanella.

Il fundraising ha un fortissimo impatto sulle funzioni organizzative. Ciò deve stimolare l’ente a riservare una particolare attenzione al suo sviluppo perché da ciò dipendono sia il raggiungimento degli obiettivi sociali che la sopravvivenza stessa dell’ente perché, come sono solita dire:

la buona volontà è gran cosa ma per costruire gli ospedali ci vogliono le risorse.

Questi giorni di riposo, così come li definii ormai 10 anni fa in un post su queste pagine, possiamo dunque dedicarli in parte a rigenerare le energie pensando, a bocce ferme, a come poter affrontare al meglio il nuovo anno che sta per aprirsi, alimentandolo da subito di nuova linfa vitale, per partire carichi come si deve, consapevoli che il 2022 non sarà, in generale, un anno semplice (ancora, ahimè!).

Impariamo dunque a organizzare da oggi le nostre attività in modo da dare un ordine all’impegno che ci attende.

Ecco dunque sette piccoli consigli che spero utili, in particolare per quelle organizzazioni che ancora non hanno una struttura di raccolta fondi interna ben definita. Ma anche un utile recap per chi, invece, già si muove più agevolmente nel settore.

1. Individua oggi, se ancora non lo hai fatto, gli obiettivi annuali e datti degli indicatori ex ante che ti consentano di tenere monitorati i risultati nei mesi. Studiali con attenzione perché successivamente dovrai mantenerli costanti pena l’inattendibilità della lettura dei dati nel tempo. Un esempio:
   • valore del raccolto;
   • numero donatori (magari segmentato, che si rifaccia, cioè alla propria piramide del dono);
   • entità media del dono;
   • follower sui social media (sito istituzionale, followers sui social network);
   • accessi al sito.
2. Partendo da una base dati pregressa, qualora ci fosse, individua gli obiettivi (economici ma non solo) al 31/12. Individua al suo interno un intervallo di tempo che sia in linea con la mole di lavoro che vuoi darti: nel corso dell’anno, raccogli dunque i dati e trascrivili sulla tabella con i dati di cui al punto 1. Ricorda di individuare un momento ideale che manterrai valido sempre. Più sarai preciso e più le previsioni di raccolta che farai a partire dall’anno 2 saranno attendibili.
3. Individua da 1 a 3 progetti da realizzare nel corso dell’anno da suddividere, eventualmente, in microprogetti per stimolare i tuoi potenziali donatori in modo diversificato e con campagne mirate. Ogni microprogetto deve prevedere un obiettivo specifico con azioni di comunicazione mirate e multicanale. A questo proposito, tempo addietro avevo realizzato uno strumento che permetteva con molta facilità di individuare le azioni e imputare i dati. Ci sto mettendo mano. Presto lo rimetterò online #staytuned ;)
4. Analizza periodicamente le statistiche e i risultati delle diverse azioni di comunicazione avviate, sia online che offline. Ciò ti permetterà di aggiustare il tiro se i risultati di medio periodo non sono quelli auspicati.
5. Rivedi la comunicazione ai sostenitori in modo da non ripeterti. Sembra una banalità ma, credimi, non lo è. A volte la pigrizia prevale e si pensa che una buona lettera valga sempre. Insieme al messaggio, rinfresca i riconoscimenti.
6. Sempre riguardo i meccanismi di risposta, pianifica i ringraziamenti in periodi definiti in modo da organizzare il lavoro e, al tempo stesso, abituare il donatore a ricevere comunicazioni regolari in tempi determinati.
7. Al termine di ogni campagna, di ogni evento, di ogni azione, quando la cosa è ancora calda, non dimenticare di passare all’ultima fase, quella di checking (o di debriefing), per capire cosa è andato bene e cosa no. Imparare dall’esperienza è essenziale per ricominciare ed essere ancora più efficaci la prossima volta.

Questi sono piccoli consigli per partire carichi in questo 2022. Poi, se hai bisogno di me, di un sostegno, di un consiglio o di un affiancamento per un po’, parliamone ;)

***

L'articolo 7 consigli per organizzare alla grande il tuo fundraising nel nuovo anno proviene da Elena Zanella.