Pubblico oggi la seconda e ultima parte dell’intervento di Giorgio Fiorentini, Senior Professor all’Univesità Bocconi, sull’importanza dell’introduzione del fundraising nelle strategie per lo sviluppo dell’impresa sociale e degli Ets in generale. I motivi, ben esplicitati qui, raccontano di imprese che operano in mercati diversi per il soddisfacimento dell’interesse generale e che dunque necessitano di processi maturi di posizionamento e di azioni proattive funzionali allo scopo. Se l’hai persa, trovi la prima parte “Impresa sociale, marketing e premessa di welfare” a questo link.

Buona lettura.

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Il fundraising (e la raccolta di risorse in generale), come strumento di marketing dell’impresa sociale, è indispensabile per rispettare il vincolo di equilibrio economico finanziario delle imprese sociali non profit ed è utile per rafforzare l’organizzazione dell’impresa stessa, che opera alternativamente in vari contesti di mercato.

L’impresa sociale esercita, in via stabile e principale, una o più attività d’impresa di interesse generale per il perseguimento di finalità civiche, solidaristiche e di utilità sociale.

Si considerano di interesse generale molte attività che di seguito elenco e che dimostrano ormai la pervasività del settore che trattiamo. Si contemplano interventi e servizi sociali, prestazioni sanitarie e socio-sanitarie; interventi per la salvaguardia dell’ambiente, interventi di tutela del patrimonio culturale e del paesaggio. E inoltre formazione universitaria e post-universitaria, ricerca scientifica e organizzazione e gestione di attività culturali, artistiche o ricreative di interesse sociale, radiodiffusione sonora a carattere comunitario. E anche organizzazione e gestione di attività di turismo sociale, culturale o religioso, formazione extrascolastica, cooperazione economica, commercio equo e solidale. E allargamento al settore economico tramite servizi a favore di lavoratori e delle persone in difficoltà lavorativa, cooperazione economica, commercio equo e solidale; servizi per alloggio sociale, accoglienza umanitaria ed integrazione sociale dei migranti, micro-credito, agricoltura sociale, organizzazione e gestione di attività sportive dilettantistiche, riqualificazione di beni confiscati alla criminalità organizzata.

Le imprese sociali si avvalgono di diverse politiche e strategie di raccolta di fondi (e di risorse in generale) sia rispetto ai segmenti-stakeholder, o pubblici di riferimento, sia rispetto alle modalità di raccolta aventi come riferimento donazioni a vario titolo. Si accenna a una classificazione delle modalità strategiche rispetto alla fattispecie dei donatori, attraverso le quali può avvenire la raccolta di fondi:

• Diretto generico, quando il rapporto fra l’impresa sociale e il donatore non ha intermediari e non è collegato ad un progetto specifico. È prevalente la raccolta sulla base di motivazioni d’immagine globale dell’impresa sociale. È importante la capacità di mobilitazione e il livello di percezione dell’importanza del finalismo dell’impresa sociale da parte dei donatori fidelizzati o potenziali. In questo caso, c’è una prevalenza dell’immagine–brand dell’impresa sociale che stabilisce un rapporto di fiducia con il donatore, garantendo che le risorse finanziarie saranno investite ed impiegate in modo corretto e con alto livello di redditività sociale e operativa;
• Diretto su progetto, quando il donatore è motivato a fare elargizioni sulla spinta di un progetto specifico e con una correlazione biunivoca fra offerta e risultati visibili dell’impiego del finanziamento. Questa modalità ha come presupposto una fase ex ante di esplicitazione degli obiettivi da raggiungere, con una attenzione mirata e specifica di comunicazione verso segmenti che hanno manifestato interesse per le proposte di finanziamento adottate. La fase «in itinere» della raccolta fondi è d’importanza minore e correlabile ad una gestione ordinaria del rapporto. È, invece, importante la fase ex post del rapporto, ove si sottolinea l’importanza non solo del ringraziamento formale e percepibile, ma della comunicazione puntuale dei risultati conseguiti tramite la donazione.
• Indiretto su progetto, quando esiste un intermediario funzionale (televisione, giornale, piattaforme di crowdfunding, ecc.) che raccoglie fondi che, in seguito, devolve all’impresa sociale su un progetto specifico. In questo caso, è importante il livello di visibilità dei partner. La redditività della partnership sarà correlata non solo alla loro notorietà e fama, ma anche, e prevalentemente, all’attrattività del progetto che si vuole realizzare.
• Indiretto generico, qualora l’intermediario promuova la raccolta fondi da devolvere a un’impresa sociale in modo indistinto. In questo caso, l’intermediario deve assicurare una continuità di partnership per un periodo di tempo cospicuo, al fine di collegare il suo marchio di utilità con quello dell’impresa sociale e far recepire il vantaggio concreto che il donatore realizza nello scambio (per esempio il «cause related marketing»).

Il fundraising delle imprese sociali è una funzione aziendale che genera le azioni di raccolta, sviluppa e governa i flussi di risorse finanziarie a vario titolo (oneroso o gratuito), da varie fonti e tramite vari strumenti di relazione, contatto, comunicazione e accountability (direct mail, e-marketing, telemarketing in-bound e out-bound, direct response advertising, sponsorizzazioni sociali, online fundraising, fondi socialmente responsabili, contratti di fornitura di beni e servizi per la pubblica amministrazione, bilancio sociale, organizzazione e gestione di eventi, il coinvolgimento del personale di imprese nella comunità – employee volunteering, ecc.).

Il concetto più ampio di raccolta di risorse (finanziarie, strutturali, umane, condizioni di dinamismo aziendale, ecc.) indica che il fundraising, genericamente inteso, è una delle prerogative necessarie per lo start up, il mantenimento e lo sviluppo operativo dell’impresa sociale.

A monte,

il primum movens della raccolta di risorse è la compatibilità e la simmetria fra il finalismo dell’impresa sociale e i conferenti di risorse siano essi singole persone oppure istituzioni (per es. imprese, fondazioni «grant making», istituzioni finanziarie, istituzioni pubbliche nazionali e internazionali ecc.).

Per esempio, la partecipazione attiva e concreta dei dipendenti di una impresa alla vita della società locale, con l’incoraggiamento e il supporto aziendale, è una scelta che molte imprese fanno tramite la consulenza specialistica, l’aiuto pratico e il trasferimento di know-how che considerano come contributi spesso più importanti dell’aiuto finanziario diretto alle organizzazioni non profit che si intendono supportare. Queste azioni aumentano la percezione della Corporate Social Responsibility (CSR) nonché la «brand loyalty» e la «brand equity» dell’impresa che comunque si avvale dell’opportunità di partnership con le imprese sociali non profit.

Nell’ambito del fundraising vi sono inoltre forme di finanziamento/incentivo erogate prevalentemente da istituzioni pubbliche o private (per esempio fondazioni d’impresa o di origine bancaria) a favore di imprese sociali che giocano un ruolo di sviluppo economico ed occupazionale nei territori dove l’imprenditorialità sociale è ormai parte costituente del tessuto economico (si vedano i concetti di sussidiarietà orizzontale-circolare nell’articolazione di patti territoriali, tavoli di concertazione per lo sviluppo del territorio) e del «capitale sociale» che spesso è fattore di differenziale competitivo del territorio/comunità.

Il fundraising, nell’accezione filantropica, è a titolo gratuito qualora non si siano impiegate risorse per poter avere un riscontro di flussi di proventi. In verità, eccetto qualche raro caso di donazione che viene effettuata senza alcuna sollecitazione (fatto ormai raro), ove esistono donazioni in forma finanziaria, di beni immobili, di tempo qualificato ecc, queste azioni sono, comunque, oggetto di attenzione e di investimento, di sollecito promozionale e comunicativo da parte dell’impresa sociale nei confronti dei donatori. E questa impostazione struttura una funzione aziendale dedicata e specializzata all’interno dell’impresa sociale. In caso di assenza di flussi finanziari prevedibili, certi e continui, è arduo riuscire ad elaborare strategie di medio-lungo termine che connotano l’esistenza, lo sviluppo ed il consolidamento dell’impresa sociale. Un assetto finanziario equilibrato agevola la gestione, contribuendo a generare, all’interno e all’esterno dell’azienda, le condizioni per conseguire più facilmente gli scopi statutari (sociali, di solidarietà, di produzione di beni e servizi finalizzati direttamente o indirettamente al finanziamento dell’attività dell’impresa sociale).

Appare, dunque, indispensabile porsi l’obiettivo di disporre di un «portfolio» di fonti finanziarie e di risorse, ossia di un mix di fonti che integri i finanziamenti pubblici, con quelli dei privati uti singuli, delle imprese, degli intermediari finanziari.

Occorre sviluppare una logica di marketing che persegua la diversificazione delle fonti, riducendo la dipendenza da una sola tipologia d’entrata e il rischio che la sopravvivenza dell’ente sia legata eccessivamente alle politiche d’allocazione aleatoria degli enti eroganti in termini di beneficenza o filantropia.

L’insieme di questi motivi, costituisce un forte stimolo, da un lato, a ricercare nuove modalità di marketing, sia strategico sia operativo e, dall’altro, lo sviluppo di competenze particolari e dedicate, sufficienti a consentire una scelta ragionata tra le alternative di marketing.

CONCLUSIONI

In primis si è dimostrato che le imprese sociali non profit possono adottare politiche di marketing considerando che sono aziende al pari di tutte le altre aziende ed inoltre si è visto come il concetto di non distribuzione degli utili si è evoluto nel concetto di distribuzione degli utili seppur con un tetto e, ove ciò non fosse, si è accolta la tesi che  le leve di marketing sono indispensabili per sostenere lo scambio fra la non profit e il destinatario dei servizi prodotti ed erogati (cliente-stakeholder) nonché per il donatore.

In seguito, ci si è focalizzati sul fundraising (raccolta di risorse a vario titolo) come strumento di marketing indispensabile per sostenere l’equilibrio economico-finanziario dell’impresa sociale non profit. Il fundraising, come funzione dell’impresa sociale non profit ad alto profilo aziendale, diventa «comportamento aziendale» che crea fiducia nei confronti del donatore, struttura una informazione affidabile per il potenziale donatore e tale da creare continuità di donazione.

Possiamo inoltre assumere la definizione di P. Kotler che affermò che il marketing delle imprese sociali non profit

«È l’applicazione del marketing nell’ambito sociale, volta alla modifica di idee e comportamenti della società, di uno o più gruppi del mkt obiettivo».

(Ti sei perso il post precedente? Leggilo al link o scarica e stampa l’intervento completo in pdf: MARKETING E IMPRESA SOCIALE NON PROFIT di Giorgio Fiorentini).

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Guest post. Txs to Giorgio Fiorentini, Bocconi. Professore di Management delle Imprese Sociali all’Università Bocconi. Sempre in Bocconi è Responsabile dell’area Imprese Sociali e Aziende Non Profit del Centro di ricerche sulla gestione dei servizi sanitari e sociali (CERGAS); membro del comitato Community and Social engagement; coordinatore progetto ”Dai un senso al profitto”; fondatore e direttore scientifico del Master Universitario in Management delle IMPRESE SOCIALI –SdaBocconi. Ultime pubblicazioni: La dote e la Rete, una policy e un modello per le non autosufficienze, Fondazione Easy Care, RE (2016); con G.Sapelli, G.Vittadini, Imprenditore: Risorsa o problema, BUR (2014); con V.Saturni, AVIS in the Italian transfusion System, FrancoAngeli (2013); con F. Calò, Impresa sociale e Innovazione Sociale, Franco Angeli (2013).

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