Nelle ultime settimane ho scritto della visione come benzina del cambiamento e di chi mettiamo intorno al tavolo del Consiglio Direttivo. Questo articolo è il passo successivo: ok, hai la visione, hai il Board giusto — ma la tua organizzazione si sta muovendo o sta fingendo di farlo?

La stabilità vera è un equilibrio dinamico

Pensate a un aereo in volo. Da terra sembra fermo, sospeso. In realtà i motori bruciano carburante, le ali generano portanza, il pilota corregge la rotta di continuo. Se spegnesse i motori perché “la quota raggiunta è sufficiente”, l’aereo non resterebbe sospeso: cadrebbe.

Nelle organizzazioni funziona allo stesso modo. Essere stabili non significa fare le cose come le abbiamo sempre fatte. Significa investire energia ogni giorno per mantenere l’impatto, per innovare, per non farsi trascinare giù da un mondo che cambia a velocità che dieci anni fa non immaginavamo. Se smetti di generare spinta, inizi a perdere quota. Il fatto che non te ne accorga subito è la parte più pericolosa.

La chiatta con l’ancora calata

Dall’altra parte c’è la stagnazione. Ed è qui che il discorso si fa scomodo.

La conosco bene: è quella situazione in cui la dirigenza lamenta la mancanza di risultati e decide di assumere un nuovo fundraiser o un consulente esterno per “dare una mossa” all’organizzazione. È come montare un motore a reazione su una chiatta con l’ancora calata. Puoi dare tutto il gas che vuoi, bruciare quantità enormi di carburante — tempo, soldi, entusiasmo — ma se l’organizzazione non ha la volontà di sollevare quell’ancora, la chiatta non si sposta di un centimetro.

Il motore si surriscalda e si rompe. Chi lo guidava se ne va frustrato. E chi è rimasto sulla chiatta dice: “Visto? Anche questo esperimento non è servito a nulla.” È uno schema che si ripete con una regolarità desolante. E il problema non è (quasi) mai il fundraiser. Il problema è la passività di chi non vuole muoversi.

Il piattume che contagia

Troppo spesso ci si accontenta di collaboratori che “fanno il loro”. Che vedono il lavoro nel nonprofit come uno scambio tra tempo e stipendio. Non sto parlando di pretendere l’eroismo quotidiano: sto parlando della connessione con la missione. Se manca quella, l’organizzazione si svuota dall’interno.

Il piattume è contagioso. Chi pensa solo a timbrare il cartellino spegne chi vorrebbe fare di più. E alla lunga, chi ha il fuoco dentro se ne va — perché nessuno resta a lungo in un posto dove la sua energia viene vissuta come un disturbo anziché come una risorsa.

È la stessa logica del Board: come scrivevo settimane fa, se intorno al tavolo siedono persone che non condividono la visione, tutto diventa più pesante. Vale per il Consiglio Direttivo e vale per ogni livello dell’organizzazione.

L’efficienza non è una parolaccia

Dobbiamo dunque avere il coraggio di dire una cosa che nel Terzo Settore suona ancora scomoda:

la passività e l’inefficienza non sono peccati veniali. Sono un tradimento della missione.

Si pensa che parlare di risultati, di performance, di numeri sia “poco etico” per chi fa del bene, ma è esattamente il contrario. Ogni euro non raccolto per pigrizia è un servizio in meno a chi ha bisogno di noi. Ogni bando non vinto per mancanza di voglia di innovare è un’opportunità bruciata. Ogni progetto gestito in modo mediocre è una promessa non mantenuta verso i beneficiari.

Accontentarsi dei risultati ottenuti non è umiltà: è mancanza di ambizione verso il bene che potremmo generare.

Se abbiamo la responsabilità di operare in un’organizzazione con uno scopo sociale, abbiamo l’obbligo morale di essere i migliori possibili. L’efficienza è lo strumento che trasforma i sogni in impatto reale.

Sollevare l’ancora

La domanda è una sola: siamo qui per occupare uno spazio o per generare un cambiamento?

Se la risposta è la seconda, allora è tempo di guardare la propria organizzazione con onestà. Di chiedersi se quella che chiamiamo stabilità non sia, in realtà, immobilismo con un nome più elegante. Di sollevare l’ancora, anche quando fa paura.

I nostri beneficiari non possono aspettare che noi decidiamo di muoverci.

L'articolo Stabilità o stagnazione? Il confine sottile che uccide il nonprofit proviene da Elena Zanella.

Perché? Perché, nonostante sia ormai chiaro che il fundraising rappresenti una delle leve strategiche fondamentali per la sostenibilità del non profit, ancora non è vissuto come tale da buona parte delle organizzazioni. E la mia sensazione — che è anche esperienza diretta, maturata in aula, nei percorsi di formazione — è che questo ritardo culturale continui a rallentare la crescita reale degli enti.

La cenerentola del non profit

Quando si parla di fundraising, lo si fa spesso come se fosse un comparto tecnico, quasi un’area accessoria: utile, certo, ma non prioritaria. Una funzione da attivare “quando serve”, magari in caso di necessità o emergenza. Una risorsa da richiamare in extremis, quando i fondi scarseggiano.

Eppure, chi si occupa davvero di strategia sa bene che senza risorse non si fa progettazione, non si fa impatto, non si cresce. Come recita un detto popolare, che uso spesso anche in aula: senza soldi non si cantano messe. E il fundraising, oggi, non è più una raccolta occasionale, ma una delle vie maestre per garantire sostenibilità nel tempo.

Il fundraising è strategia

Pensare che il fundraising sia solo il “fare eventi”, scrivere un bando, o mandare una lettera ai donatori è una visione riduttiva e sorpassata. Il fundraising è marketing, è comunicazione, è progettazione, è coinvolgimento. È narrazione di senso. È cultura organizzativa.

Significa:

• costruire una relazione tra l’ente e i suoi stakeholder;
• rendere visibile il valore che si genera per la comunità;
• rendere partecipabili le azioni promosse;
• alimentare fiducia, consenso, senso di appartenenza.

Il fundraising è parte integrante del piano strategico. Eppure, troppo spesso, non è nemmeno inserito nei documenti di programmazione.

Un problema culturale (prima ancora che tecnico)

Ciò che manca, molte volte, non è la competenza tecnica, ma l’intenzione strategica. Il fundraising continua a essere percepito come un costo anziché come un investimento. E non c’è investimento che tenga se prima non si è compreso davvero perché farlo.

Allora ci si affida solo all’istituzionale, ai bandi pubblici, ai finanziamenti una tantum. Va bene, è una parte del quadro. Ma non basta più. Non nel tempo dell’incertezza, della complessità, del bisogno crescente.

Una leva che abilita il cambiamento

Il fundraising, a ben vedere, non è mai solo per soldi. È un modo per generare partecipazione, per attrarre alleanze, per stabilire un rapporto di fiducia con il territorio. E in molti casi, è proprio l’azione di fundraising che costringe l’organizzazione a fare chiarezza su chi è, su cosa fa, su quali valori la muovono. Una straordinaria occasione per riordinare idee, strumenti e scopi.

Un ente che investe davvero nel fundraising:

• progetta in modo più sostenibile;
• comunica meglio;
• valorizza i propri risultati;
• costruisce alleanze più solide.

In sintesi: si struttura meglio.

Qualche domanda (scomoda ma utile)

• La tua organizzazione ha una strategia di fundraising scritta?
• Chi se ne occupa ha un ruolo riconosciuto, oppure è un compito residuale?
• Il fundraising è considerato un investimento o un costo?
• I dati raccolti sui donatori vengono analizzati e usati strategicamente?
• Le attività di comunicazione servono anche a rafforzare il fundraising?

È lì, tra visione, metodo e relazioni, che si costruisce la sostenibilità del domani. Il fundraising non è la soluzione a tutto, ma è parte fondamentale del disegno. E il disegno strategico è ciò che distingue una buona idea da un cambiamento reale.

L'articolo Fundraising, una leva strategica che necessita (ancora) di essere valorizzata proviene da Elena Zanella.

Non basta avere una missione forte o una vision ispiratrice: ciò che conta è la capacità di tradurle in una strategia concreta, in azioni misurabili e in un impatto reale.

Per evitarlo, è fondamentale un approccio strutturato. Basandomi su quanto si trova nei libri e in rete, ho provato a tradurre in un modello applicativo il processo che consente di trasformare lo scopo in una strategia attuabile e misurabile, garantendo continuità tra pensiero e azione. Un modello che applico grazie al più comune strumento a cui noi fundraiser siamo soliti guardare: il ciclo.

Il ciclo strategico del non profit

Il ciclo si basa su un processo iterativo, ovvero su un procedimento in cui il risultato si raggiunge attraverso la ripetizione di una serie di operazioni, permettendo di adattarsi ai cambiamenti del contesto. Si compone di quattro fasi chiave:

1. Definizione dello scopo: perché esistiamo e dove vogliamo arrivare?

Tutto parte dalla chiarezza della missione e dei valori, che devono essere condivisi, ispiratori e allineati con le esigenze reali della comunità o della causa che si intende sostenere. Tre elementi fondamentali guidano questa fase:

• Vision: qual è il futuro che vogliamo costruire?
• Mission: attraverso quali strumenti desideriamo costruire il mondo che immaginiamo?
• Valori: quali principi guidano le nostre scelte e azioni?

Senza un’identità chiara, ogni strategia rischia di perdere direzione, vanificando gli sforzi compiuti.

2. Pianificazione strategica: come ci arriveremo?

Una volta definito lo scopo, traduciamolo in strategia concreta. Qui entrano in gioco quattro elementi essenziali:

• Intento strategico: qual è il nostro obiettivo a lungo termine? Dove vogliamo essere tra 5 o 10 anni?
• Leve di impatto: su quali aree focalizzeremo gli sforzi per generare il massimo cambiamento? Ad esempio, un’organizzazione che lavora per la povertà infantile potrebbe concentrarsi su educazione e nutrizione.
• Risorse e fattori abilitanti: quali strutture, competenze e alleanze sfrutteremo? Nessuna strategia esiste senza risorse adeguate: partnership, team, finanziamenti e strumenti operativi sono fondamentali.
• Metriche e criteri di successo: come misureremo i progressi e l’efficacia delle nostre azioni? Definire indicatori chiari (come numero di beneficiari raggiunti, livello di engagement o miglioramenti nelle condizioni di vita) ci aiuta a capire se la strategia sta funzionando o se va adattata.

Questa fase trasforma lo scopo in una direzione chiara, sostenibile e misurabile.

3. Applicazione operativa: cosa faremo concretamente?

La strategia deve tradursi in azioni concrete e misurabili. Questo significa passare dalla visione all’operatività quotidiana attraverso:

• Obiettivi e iniziative: quali azioni specifiche introdurremo per raggiungere le leve di impatto? Se la leva è l’educazione, una possibile iniziativa può essere un programma di tutoraggio per bambini svantaggiati.
• Responsabilità e risorse: chi farà cosa? Quali strumenti, persone e competenze serviranno per realizzare le iniziative?
• Strumenti di monitoraggio: come raccoglieremo dati per capire se stiamo andando nella direzione giusta?
• Meccanismi di feedback e adattamento: come reagiremo ai risultati ottenuti? Attraverso momenti di revisione periodica e il coinvolgimento degli stakeholder, possiamo affinare le azioni per migliorare l’efficacia della strategia.

Questa fase è il cuore dell’azione, dove i progetti prendono vita e l’efficacia delle strategie viene messa alla prova.

4. Misurazione e adattamento: come sapremo se abbiamo avuto successo?

L’ultimo passo del ciclo strategico è la valutazione, un elemento spesso sottovalutato nel non profit. Senza strumenti di misurazione, è impossibile sapere se gli sforzi stanno realmente generando impatto. Quattro strumenti chiave sono:

• Indicatori di performance (KPI): quali dati e metriche ci diranno se stiamo avendo successo? Nel non profit, i KPI possono essere quantitativi (numero di persone raggiunte, fondi raccolti) e qualitativi (cambiamenti nelle condizioni di vita dei beneficiari).
• Valutazione dell’impatto: qual è il cambiamento reale che abbiamo prodotto? Qui si analizzano gli effetti a lungo termine delle iniziative.
• Ciclo di miglioramento continuo: cosa possiamo ottimizzare? Se i dati mostrano che una strategia non sta funzionando, bisogna adattarla e ripensarla.
• Coinvolgimento degli stakeholder: in che modo raccogliamo feedback dai beneficiari, dai donatori e dai partner? Il confronto con gli attori coinvolti aiuta a rendere la valutazione più oggettiva e utile per il futuro.

Misurare non significa solo rendicontare, ma imparare e migliorare costantemente.

Dal ciclo alla continuità: evitare la frattura tra strategia ed esecuzione

Uno degli errori più comuni nel non profit è trattare la strategia come un documento statico, invece di vederla come un ciclo dinamico da testare, correggere e migliorare nel tempo. Per farlo:

• È essenziale che ogni fase sia collegata alla successiva. Lo scopo deve tradursi in strategia, la strategia in azioni, e le azioni devono essere misurate. Se manca un passaggio, il ciclo si interrompe.
• Flessibilità e adattabilità. Le sfide sociali cambiano, così come le risorse disponibili. Il ciclo strategico consente di rivedere periodicamente le proprie azioni senza perdere la direzione.
• Comunicare e coinvolgere. Il successo di una strategia dipende dall’adesione delle persone coinvolte: team, volontari, donatori, beneficiari. Rendere chiara la connessione tra scopo e azione aiuta a mantenere motivazione e impegno.

Il Ciclo Strategico non è solo un metodo, ma un mindset: un modo di pensare e agire che permette alle organizzazioni non profit di collegare lo scopo alla realtà.

L'articolo Dalla visione all’azione: il ciclo strategico per il non profit proviene da Elena Zanella.

La “riscrittura” in chiave ESG, orientata, ovverosia, a criteri ambientali, sociali e di governance, diventa una direzione imperativa di cambiamento. Presto, tutte le realtà saranno chiamate a riconsiderare approcci e strategie, un passaggio importante e che può essere certamente reso più agevole se diluito nel tempo e per tempo, anticipato dalla struttura stessa, prima che questo venga imposto.

In quest’ottica, la visione del futuro diventa il faro che orienta il nostro cammino e che ci permette di transitare da ciò che è presente a ciò che è desiderato. Si tratta di un processo che richiede, oltre al tempo necessario, la sinergia tra creatività – rappresentata da quello che Edward De Bono (di cui ho già parlato in queste pagine) definisce “pensiero laterale” e che ha sede nel lato destro del cervello – e razionalità, incarnata, invece, nella parte sinistra.

Creatività e razionalità: il timone per navigare nelle acque di una inevitabile transizione in atto

Il “pensiero laterale” è il motore della creatività che ci permette di rintracciare modi non ordinari e non necessariamente sequenziali per superare i confini attuali e di visualizzare soluzioni innovative. Provare a guardare oltre, ovvero provare a immaginare il percorso davanti a noi, richiede la capacità di pensare in modo non convenzionale, sfidando lo status quo e affrontando le sfide con uno spirito aperto alle opportunità.

Dall’altra parte vi è la razionalità, l’ormeggio al presente, un punto d’ancoraggio essenziale per ogni viaggio nel futuro. La parte riflessiva, quella più matura, con i suoi limiti e la consapevolezza pragmatica delle risorse disponibili.

Il rischio è il motore propulsivo che ci spinge verso il futuro desiderato

Il nostro compito primario è saper trovare il punto di ottimo tra questi due distinti emisferi, ovvero il giusto equilibrio tra creatività e razionalità in modo da guidare le organizzazioni con sicurezza, evitando azzardi eccessivi.

In questo surfare, la sfida costante è abbracciare il rischio come componente fondamentale delle decisioni, un ingrediente imprescindibile per la crescita. Assumersi la responsabilità di eventuali errori diventa un trampolino per proiettare l’ente verso il futuro desiderato, alimentando quell’adrenalina necessaria per progredire.

Disegnare il percorso è un atto di bilanciamento continuo tra il pensiero creativo e la razionalità, tra la propensione al rischio e la capacità di intravvedere l’obiettivo finale. Un viaggio che richiede la giusta combinazione di visione e concretezza, di sogni audaci e passi misurati, affinché l’organizzazione possa avanzare con determinazione lungo la strada che ha tracciato.

L'articolo Scriviamo oggi l’ente di domani: un viaggio tra creatività e razionalità organizzativa proviene da Elena Zanella.

Etimologia, fenomenale partner quanto sconosciuta e scontata.

Michela Locatelli, progettista sociale e docente della Fundraising Academy, ci esorta a riflettere sul quanto sia importante, nella stesura di un progetto, fermarsi e approfondire il senso delle parole senza darle per acquisite in via definitiva.

Nel farlo, Michela parte da due termini cruciali: progetto e problema. Capire da dove si parte, fa giocare in vantaggio, rende il percorso più lineare e la meta più vicina.

Buona lettura.

Quando parlo di Qualcosa, mi piace farmi suggestionare dalla storia e dal significato delle parole che uso – riferite a quel Qualcosa – interrogando il buon etimo. Il significato della parola progetto mi attrae tantissimo: dal latino PRO JECTUS azione di gettare avanti – ciò che si ha intenzione di fare nell’avvenire, l’abbozzo di una cosa.

Il progetto è sempre prima nella nostra mente e rappresenta una realtà che ancora non è, se non in potenzialità, realizzabile solo superando una serie di problemi di vario ordine.

Anche la parola problema è estremamente affascinante e riserva una bella sorpresa rispetto alla sua etimologia: PROBLEMA: dal greco PRO BLEMA mettere davanti…

Etimologicamente parlando, avere problemi e fare progetti sono quindi esperienze estremamente affini. Sensazioni corroborate certamente dall’esperienza di ogni progettista, ma che personalmente mi piace assimilare senza la connotazione tipicamente negativa generalmente associata alla parola problema.

Ascoltare le voci del nonprofit è un continuo viaggio nel futuro in compagnia di persone ricchissime di problemi (cosa bella!) e proiettate in un avvenire che retroagisce come una spinta verso uno scopo, un obiettivo concreto grazie ad una serie di progetti.

In senso meno filologico la progettazione è l’insieme delle fasi di pianificazione e programmazione di attività che porteranno a un risultato atteso, che in ambito sociale mira a

produrre un cambiamento in ordine alla soluzione di problemi o alla riduzione di disagi umanamente e socialmente rilevanti (Sanicola 2003).

Anche se i passi logici sono i medesimi usati nelle applicazioni materiali della progettazione, i metodi della progettazione in ambito sociale sono chiaramente peculiari.

Progettare nel sociale significa ideare un ciclo di attività collegate tra loro, circoscritte in un tempo definito e limitato, tese a realizzare risultati, prodotti, servizi, cambiamenti sociali e/o culturali misurabili, anche dal punto di vista dell’impatto, nel contesto di riferimento e di apprezzabile utilità per i Beneficiari.

Progettare è sicuramente un processo articolato e tecnico che deve rendere coerenti fra loro una serie di azioni, in un tempo determinato e nel rispetto di vincoli di budget, ma non solo!

Progettare nel sociale è un impegno tecnico, metodologico e razionale che non può però prescindere dalla capacità di trasmettere ispirazione e intenzionalità. Sono questi gli elementi che possono

permettere la mobilitazione della intenzionalità altrui, il desiderio al cambiamento da parte di tutti i soggetti implicati, siano essi attori o beneficiari (Sanicola 2003).

In questo particolare periodo storico – caratterizzato dalla scarsità di risorse – i bandi di finanziamento sono spesso indispensabili per garantire l’erogazione dei “servizi”, i quali diventano oggetto di progettazione e sviluppo, prima di essere erogati.

La richiesta di finanziamenti da fondazioni di erogazione è uno dei canali di raccolta fondi maggiormente utilizzato dalle organizzazioni nonprofit, che richiedere però la messa in campo delle capacità di tutti di vedere “oltre” la prossima curva e immaginare più “futuri possibili” ma anche la capacità di cogliere nel presente i “segnali” deboli di quel futuro che retroagisce sul presente… e soprattutto, saperlo poi raccontare trasferendo quella visione su modulistiche e formulari, senza perdere i vividi colori della “visione”.

STARTUP FUNDRAISING TORNA A SETTEMBRE, IN AULA O DA REMOTO.
INFO E ISCRIZIONI:

L'articolo Problema o progetto? Per raggiungere la meta, bisogna sapere da dove si parte proviene da Elena Zanella.

Dario, architetto del paesaggio, si occupa di giardini. Non di giardini però come siamo soliti immaginarli, quelli residenziali per intenderci, e che usiamo mettere in mano a vivaisti.

No, Dario è quello che si suol definire “giardiniere planetario”: dà vita a giardini mettendosi in ascolto; nel farlo, utilizza tutti i cinque sensi, assecondando quel che c’è per natura perché da natura è creato.

Da lì inizia la sua opera dando vita ad ambienti vivi e vitali, nel rispetto di Madre Natura. Senza artifizio. E senza artificio i bambini presenti hanno voracemente immerso le mani nella terra e nei semi, assorbendo quell’energia vera e naturale che abbiamo dimenticato esista, specie per chi, come me, vive in città.

Nell’ascoltare Dario, ho trovato parallelismi inaspettati con il mio modo di lavorare, di intendere il fundraising e la crescita del Terzo settore.

Sono due, in particolare, i passaggi che mi hanno indotta a riflettere e, quindi, a scriverne.

Il primo ha a che fare con la semina.

Il contadino, spiega Dario, non teme di sprecare risorse. Il contadino sa che da 100 semi non nasceranno mai 100 piante. Il contadino sa che se quel seme è di un frutto, probabilmente non ne godrà. Tuttavia, il contadino non si preoccupa di gettare i semi perché tanto sa bene che non da tutti i semi nasceranno frutti ma sa che ciò accadrà e che qualcuno, dopo di lui, ne beneficerà.

Il secondo riguarda l’attesa e l’ascolto.

Dario, nel suo lavoro, si ispira ai princìpi del Manifesto del Terzo Paesaggio introdotti da Gilles Clément. L’essenza del lavoro di Clément sta nel mettersi in ascolto, seguendo il flusso naturale dei vegetali, talvolta assoggettandosi a loro, collocandosi nella corrente biologica che anima il luogo, per orientarla.

In aula e nei miei testi parlo spesso della necessità di acquisire una nuova consapevolezza di sé. Come professionista, negli anni ho imparato ad assecondare la natura degli enti, chiedendo loro, in primo luogo, di lavorare proprio su questa, spesso data per scontata.

Da qui, poi, si interviene con gli accorgimenti (o strumenti) che meglio si adattano alla natura propria dell’organizzazione e ci si dà il tempo perché i semi sboccino e diano frutti: il che può avvenire anche dopo che il tuo, mio, nostro compito è terminato.

Da 100 semi non nasceranno mai 100 alberi, ecco perché non possiamo smettere di seminare. Ecco perché ci vuole visione!

Ma non è poi dal marmo, in apparenza senza vita, che Michelangelo trasse i suoi capolavori?

Tutto sta lì: saper ascoltare, definire e scolpire permettendo alla personalità di uscire per ciò che è veramente, nella sua essenza distintiva. Perché gli orpelli, anche i più belli, tali restano e il più delle volte cadono lasciando manifesta quel che resta: la nostra nudità.

La responsabilità delle scelte è nostra, non di altri. Comprenderlo è il primo passo. Quello successivo sarà l’individuare a chi affidare il nostro giardino.

(Mi scuserà l’autore, che ringrazio per l’ispirazione, se non ho riportato fedelmente le sue parole o se vi sono imprecisioni ma il senso penso di averlo colto in tutta la sua essenza. Il titolo è lo strillo del suo libro che ben si sposa con un mio precedente post).

(La foto è mia: l’autore in lontananza e il Tirreno sullo sfondo. Ringrazio Evi Mibelli, mia amica ed editor, per l’invito e la Fattoria Pimpinella per la squisita ospitalità).

L'articolo Non esistono terre incoltivabili, solo deserti di paura proviene da Elena Zanella.