Siamo in grado ora di capire quanto sia importante una progettazione e una campagna strutturata di raccolta fondi a supporto delle attività di ricerca, di sviluppo e di campagne di comunicazione e di prevenzione oltre allo studio di un maggiore confort.

In questo particolare momento economico in cui gravitano le amministrazioni pubbliche di tutta Italia, il reperire fondi da privati e imprese permette di realizzare progetti e iniziative altrimenti non attuabili.

Le istituzioni sanitarie, pubbliche e private, rappresentano un riferimento sui territori e hanno la necessità di strutturare strategie e progettualità per la raccolta fondi da individui e da aziende. Già da tempo il legislatore ha permesso il rapporto tra pubblico e privato per il reperimento di fondi.

Ma come si fa fundraising per gli ospedali?

Sappiamo che la raccolta fondi per la sanità pubblica e privata è possibile, l’epidemia ci ha insegnato che la generosità degli italiani sulla tematica della salute è massima: certamente non sarà possibile ripetere le stesse performance di raccolta fondi del periodo di massima epidemia ma è evidente come le cause legate alla salute se ben comunicate possono fare breccia nel cuore del donatore.

È fondamentale creare un apposito settore all’interno dell’attività dell’amministrazione finalizzato a evitare l’eccessiva frammentazione delle proposte e dei contatti con gli sponsor o donatori che possono creare situazioni di confusione e sovrapposizione, privilegiando invece quanto ritenuto più strategico in una valutazione più ampia.

I dipendenti individuati a questo fine necessitano di una formazione adeguata che li faccia operare nel rispetto di precisi principi etici e con attenzione massima al conflitto di interessi. La raccolta fondi è un processo che necessita di una perfetta integrazione operativa con le attività dell’Ente pubblico e privato che sia, e di un’attività di pianificazione strategica e una comunicazione non fredda che parta dai beneficiari o da chi vive quotidianamente le problematiche relative alla salute (famigliari, volontari, operatori della sanità pubblica e privata).

Il fundraising nel settore sociosanitario è un nuovo ruolo professionale dalle molteplici prospettive. Ma il fundraising non si improvvisa!

L’obiettivo è quindi quello di trasferire competenze attraverso l’analisi di casi e progetti concreti e far conoscere in quanti modi possiamo raccogliere fondi: donazioni, lasciti testamentari, sponsorizzazioni, pubblicità, progetti di fundraising e di crowdfunding.

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Il post è scritto da Annalisa Lalumera, fundraiser per la sanità e il pubblico, docente della Fundraising Academy. Annalisa ti aspetta con Sergio Conte al suo corso online sulla raccolta fondi per la sanità pubblica e privata i prossimi 3, 10 e 24 marzo. Iscrizioni possibili fino al 28 febbraio.

L'articolo Torniamo a parlare di fundraising in sanità proviene da Elena Zanella.

Lo faremo partendo dalla fotografia del presente, con dati e ricerche nuove, e confrontandoci per individuare soluzioni e strumenti innovativi che possano essere di aiuto agli enti del Terzo Settore per affrontare le sfide di domani e per migliorarne reputazione e sostenibilità.

Saranno due ore intense con la formula del webinar. L’evento sarà probabilmente trasmesso in streaming sui social network principali (presto aggiornamenti) ma per tutti coloro che parteciperanno all’incontro su piattaforma mediante registrazione (gratuita al link) è previsto l’invio del materiale che verrà condiviso dai relatori e altro materiale a supporto che gli ospiti decideranno di mettere a disposizione. Vale dunque la pena essere presenti.

PROGRAMMA E ORDINE DEGLI INTERVENTI:

• Barbara MARTINELLI, Research Director Eumetra, L’orientamento al dono nell’attuale complessità sociale. Le leve motivazionali che spingono al dono.
• Maria Cristina ANTONUCCI, ricercatrice in Scienze Sociali al CNR, docente di Comunicazione politica presso Sapienza Università di Roma, La comunicazione a supporto delle donazioni: mutamenti e trend nell’era delle emergenze.
• Stefano MARTELLO, giornalista, scrittore, comunicatore, Le dinamiche intergenerazionali nei processi di donazione.
• Deborah BENUCCI, Tributarista certificata esperta nel Terzo Settore, Organi di controllo e revisioni: facciamo il punto.
• Giovanni ANSELMI, direttore Magazine Qualità, Relazione tra qualità e donazione.
• Elisabetta BELLONI, Corporate Partner AACHEN | GRUPPO CONVERG, Lo Schema OLC come strumento di innovazione e di buona reputazione.
• Claudia POZZI, Consulente di Fundraising, Le leve per un fundraising efficace.

L’evento è stato possibile grazie alla partnership di Aachen e il supporto media di Magazine Qualità.

ISCRIVITI ORA AL WEBINAR. PARTECIPAZIONE GRATUITA

L'articolo I processi di scelta nel donare, il 23/11 il webinar gratuito proviene da Elena Zanella.

Da sempre sono dell’idea che l’approccio al fundraising vada cambiato perché si possano ottenere risultati permanenti. Mi sono trovata a lungo ad affrontare questa questione, certo centrale, ma che se presa come un tassello dei molti non esaurisce la complessità della materia e non la soddisfa nemmeno. L’attuale periodo di incertezza ha rafforzato il pensiero che sia sempre più necessario cambiare il modo di pensare la sostenibilità non tanto in termini di risultato – perché, è ovvio, questo continua a prevedere il perseguimento di un risultato economico con un + davanti -, quanto di testa: il modo in cui lo si fa e lo si persegue deve cambiare perché non si può limitare a questo.

Nella vita non mi accontento ma cerco il meglio per me e per il mio benessere, poco o tanto che sia è relativo, e nel lavoro uso lo stesso metodo. Così, il mio approccio al fundraising non è mai stato strumentale e finalizzato al solo obiettivo della raccolta di risorse economiche. Come mi piace dire, la raccolta di queste ultime deve divenire conseguenza e non fine. Se ci si ferma a questo, l’obiettivo viene soddisfatto nel breve probabilmente ma nel lungo prevede la rimessa in moto di tutta una serie di attività già percorse partendo da zero. Ennesima fatica, ennesimi errori, ennesimi risultati.

Per ridurre la prima, arginare i secondi e amplificare i terzi, occorre procedere per gradi, istruendosi e costruendosi le basi su cui poggiare poi le scelte e le azioni da compiere.

Vi deve essere un’armonia tra i fini proposti e le opportunità effettive. Va costruita una logica coerente che parta da una comunicazione di senso che ti appartenga affinché i tuoi potenziali donatori possano riconoscerti come credibile e, dunque, affidabile.

Assistiamo invece alla produzione di messaggi sensazionalistici, spesso pietistici, simili uno all’altro e con progetti senza distintività. Se guardi dentro, se approfondisci un po’, noti che mancano di sostanza. La buona volontà senza la sostanza è una cosa buona ma si esaurisce a questa. Altre volte, la sostanza si ferma all’apparenza: un bel vestito e magari un testimonial di grido (tema su cui tornerò perché ritenuto – a volte erroneamente – scorciatoia per arrivare all’obiettivo). Tutto bene, ma poi?

Va dunque costruito il proprio “Io” organizzativo, partendo dall’analisi di ciò che si è e dalle proprie aspettative di crescita, facendo i conti con la realtà e costruendosi le competenze per dotarsi degli strumenti più idonei atti ad accompagnare il proprio ente in un percorso che merita di essere vincente, data la fatica, l’impegno e gli obiettivi che si pone.

La strada che ti propongo non è facile e nemmeno breve, quella la lascio gestire volentieri a chi non ha una visione o a chi si accontenta del ‘pochi, maledetti e subito’. Ciò che ti propongo è un approccio che metta in discussione ciò che pensi di essere per cercare di trovare chi sei veramente, cosa puoi dare veramente, che ti metta in discussione al fine di aiutarti a tirar fuori il meglio. Con esso, relazioni più durature; progetti più soddisfacenti; modi d’agire e di proporsi più consapevoli e orientati.

Con il progetto formativo Startup Fundraising già dal 2016 ho messo a terra questo obiettivo, coinvolgendo professionisti del settore con medesimo approccio, in modo da costruire una proposta che favorisse l’acquisizione di un metodo, anche mentale, che partisse da un approccio olistico alla sostenibilità grazie all’uso di un buon fundraising che non può, ovvero, che essere integrato, cioè che integri e metabolizzi i diversi aspetti organizzativi, soft e hard.

Nel chiudere questo breve scritto in vista del settembre che avanza, per completare, mi vengono in aiuto le riflessioni di tre colleghi e docenti della Fundraising Academy che trovo molto allineate.

Scrive, Raffaele Picilli: il fundraising è una dimensione allargata che coinvolge mission, vision, buona causa, comunicazione, trasparenza, persone, fidelizzazione ed etica. Dovrebbe mancare una sola cosa: l’improvvisazione.

Gli fa eco Silvia Superbi: “Ognun sa navigar quando è buon vento. Il buon marinaio si conosce al mal tempo.” La sapienza marinara indica però anche che non ci si improvvisa e non si può rischiare senza la giusta preparazione. Prospettiva e azione! Ci aspettano nuovi progetti, nuovi modi di pensare e scelte coraggiose. Le competenze sono sempre più necessarie, per sostenere le fragilità e i bisogni al centro della nostra mission.

Completa Federica De Benedittis: come afferma Schopenhauer “Solo il cambiamento è eterno, perpetuo, immortale”. Tutto cambia e in questo momento particolare anche con grande velocità. Gestire il cambiamento oggi, implica coraggio  nel mantenersi aderenti ai propri valori e, allo stesso tempo, competenza e capacità di saper guardare le cose con una prospettiva diversa, cercando nuovi stimoli e nuovi strumenti. Per chi lavora nel Terzo settore questo è ancora più vero e importante.

In tutto ciò che faccio, nello scrivere, nel formare, nella consulenza, nel pubblicare contenuti miei e di altri, nel creare nuovi progetti, cerco di trasferire questo modo di fare le cose e di vedere il mondo. Perché quanto si faccia e poi ottenuto, poco o tanto che sia, rimanga e si amplifichi nel tempo secondo ciò che sei. Il mio compito è darti le istruzioni per farlo, il resto dipende da te.

Buon settembre.

L'articolo L’approccio olistico al fundraising è la chiave per una raccolta fondi duratura e di sostanza proviene da Elena Zanella.

Leggendo i dati e i risultati di solidarietà rilevati nel momento topico dell’emergenza, sembra che il Covid abbia evidenziato quanto sia rilevante aprirsi a processi collaborativi allargati in risposta a stati di bisogno di natura di tipo emergenziale. Ma non solo, aggiungerei. Guardare alla sostenibilità muovendo da questo approccio, facendolo in modo serio e consapevole, può diventare obiettivo ultimo di un processo sistematico che parta da un approccio culturale al Terzo settore e ai bisogni collettivi che questo rappresenta diverso dalla visione assistenzialista ancora molto presente e purtroppo allargata.

Per fare ciò, sarà necessario:

• alzare lo sguardo dal proprio ombelico: è diffusa la percezione che la natura degli organismi del Terzo settore sia prevalentemente autoreferenziale e che la costituzione di Reti sia un concetto di fatto lontano dalla sua maturità. La richiesta al cambio di paradigma proviene già da tempo da Europa e Fondazioni che chiedono che per erogare vi sia di base preferibilmente una visione di rete e una comunità di intenti.
• Questo cambio di paradigma deve necessariamente passare dal lavoro sul singolo e sulle competenze. La formazione è dunque condizione per arrivare alla consapevolezza di una sostenibilità di lungo periodo e, con essa, al raggiungimento degli obiettivi sociali individuati. Senza le giuste chiavi di lettura della complessità dei sistemi, delle reti, delle dinamiche, la sostenibilità è effimera e dispersiva.
• C’è poi il lavoro sulla propria distintività, fondamentale per allargare la propria fetta di mercato e la notorietà in un contesto spesso indistinto. Questo aspetto ha portato negli anni le organizzazioni al numero attuale, circa 345mila, con una moltitudine di enti piccoli incapaci di incidere in termini differenziali. La Riforma del Terzo settore dovrebbe avere il merito di andare in questa direzione, risolvendo in parte la dispersione dell’efficacia (e dell’efficienza, naturalmente).
• Un ultimo aspetto, che ritengo centrale e fortemente intrecciato coi temi precedenti, è il necessario passaggio da leadership a governance. Consapevolezza e responsabilità diffusa e non centralizzata comunque è distante dal concetto di democraticità strutturale nel senso più povero del termine. Un nuovo modello di democraticità meritocratica e meritoria in cui il valore della comunità reale e delle proprie community si fondi su sodalizi maturi e proattivi proiettati in avanti.

In tutto questo, il lavoro sulla maturità del sistema attraverso la formazione è fondamentale. Chi si muove con visione in questo ambito, lo sa bene.

Occorre educarsi a una nuova cultura, più realista e partecipata, alla sostenibilità.

Post originale pubblicato su La Zanzarella.

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L'articolo 2030, obiettivo sostenibilità proviene da Elena Zanella.

Imparare a valutare il cambiamento che le nostre azioni non solo nei contesti all’interno dei quali operiamo ma, in modo più allargato, alla società nel suo complesso ritengo sia fondamentale. Non è più possibile accontentarsi di sapere “cosa” si farà ma come quel “cosa” influenzerà l’habitat entro cui quel “cosa” si manifesterà. Questo vale sia per le azioni messe in atto che nella ricerca dei fondi, a monte e post: qual è il valore economico che il mio investimento sarà in grado di generare nel lungo periodo impatterà necessariamente sulle scelte dell’investitore come del filantropo. Un tema che non deve lasciarci indifferenti. Impariamo dunque a nutrire, uso un termini un po’ forte ma che spero renda l’idea, le ragioni che coraggiosamente cercano di portare il cambiamento. Il perché è spiegato da Filippo Montesi, coordinatore dell’area di valutazione d’impatto di Human Foundation, in questo bel post che ti invito a leggere con molta attenzione.

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In questo momento storico, in cui la nostra società evidenzia tutta la sua insostenibilità per esempio nelle forme di crescente diseguaglianza, erosione della coesione sociale e individualizzazione dei percorsi di vita, tutte le persone e le organizzazioni animate dall’intento di promuovere e integrare la sostenibilità nelle proprie pratiche sono chiamate ad affrontare sfide assai complesse e dinamiche.

Di fronte alla grandezza di queste sfide né il conformismo, che talvolta ci spinge ad aderire a ciò che è ritenuto socialmente accettabile come la liturgica pubblicazione di bilanci di cosiddetto impatto, né le buone intenzioni, che spesso possono creare conseguenze dannose inattese, sono sufficienti.

Per uscire dallo status quo è quindi fondamentale acquisire una maggiore consapevolezza rispetto alle nostre azioni e alle relazioni che queste hanno con le problematiche attuali e future della nostra società. A partire dalla consapevolezza è possibile sviluppare competenze reali, che possano entrare nella quotidianità delle nostre organizzazioni e modificare profondamente i nostri comportamenti. In tal senso, i processi valutativi possono essere particolarmente utili per comprendere il nostro ruolo come agenti del cambiamento, le conseguenze delle nostre azioni e il valore che creiamo e distruggiamo.

È proprio su questo ultimo aspetto su cui vorrei richiamare l’attenzione della lettrice. Di fronte alle emergenze economiche, sociali e ambientali che osserviamo con preoccupazione, non possiamo più permetterci di pensare le nostre azioni solo in termini positivi senza riflettere sugli effetti negativi che possiamo produrre intenzionalmente o non intenzionalmente. Tale ingenuità, o cecità, ci sta impedendo di migliorare e prosperare come collettività.

Tra i diversi approcci valutativi la metodologia del Social Return on Investment (SROI), a mio avviso, dimostra essere particolarmente utile a misurare e gestire il valore creato dalle nostre scelte in un’ottica multidimensionale e multi-stakeholder. Lo SROI si basa su sette principi fondamentali, che, applicati nelle fasi di valutazione, ci consentono di coinvolgere i nostri stakeholder in maniera profonda, evidenziando ciò che cambia per loro, sia positivamente che negativamente, in relazione alle nostre azioni. Il cambiamento misurato dallo SROI pertanto è situato in un contesto, colto dalle prospettive delle portatrici di interesse, riferito al valore ambientale, economico e sociale.

Focalizzandosi su questi elementi, lo SROI è uno strumento fondamentale per le organizzazioni, pubbliche o private, profit o non-profit, che vogliano assumere decisioni sulla base di dati e informazioni più complete, al fine di massimizzare gli effetti positivi delle proprie iniziative al netto degli effetti negativi, intenzionali o non intenzionali che siano.

Lo SROI è utile per la fundraiser che non si limita a convincere i propri finanziatori nel breve periodo, bensì apporta l’evidenza del valore creato dalla propria iniziativa per stabilire una relazione di fiducia con i sostenitori nel lungo periodo; per la donatrice o l’investitrice che vuole allocare le proprie risorse nella maniera più efficiente ed efficace possibile, e che vuole comprendere il problema su cui sta intervenendo; per le amministratrici pubbliche che possono programmare le politiche in una prospettiva di medio-lungo periodo, tenendo conto delle diverse istanze della cittadinanza; per le aziende che vogliono definire e sviluppare dei modelli di business che integrano le dimensioni sociali e ambientali con quella economica e finanziaria, consapevoli che la crescita nel lungo periodo dipende strettamente dal sistema in cui operano.

Al tempo stesso è importante che la metodologia SROI, in rapida diffusione a livello globale, non perda di rigore e conseguentemente di credibilità nella sua applicazione. L’osservazione dei sette principi SROI può essere un buon antidoto al conformismo, che molto spesso limita la nostra capacità di prendere decisioni che generano valore positivo, intenzionale e addizionale.

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I prossimi 20 e 21 settembre, la Fundraising Academy in collaborazione con Human Foundation organizzano

SROI. MISURARE IL VALORE SOCIALE

Corso executive di 16 ore per acquisire conoscenze e competenze rispetto alla metodologia SROI per la valutazione d’impatto sociale, intesa come strumento di pianificazione strategica, gestione operativa, comunicazione e apprendimento continuo nell’ambito di programmi e progetti sociali.

Info e iscrizioni qui. 

L'articolo It’s time for change. Impariamo a nutrire il cambiamento proviene da Elena Zanella.

Pubblico oggi la seconda e ultima parte dell’intervento di Giorgio Fiorentini, Senior Professor all’Univesità Bocconi, sull’importanza dell’introduzione del fundraising nelle strategie per lo sviluppo dell’impresa sociale e degli Ets in generale. I motivi, ben esplicitati qui, raccontano di imprese che operano in mercati diversi per il soddisfacimento dell’interesse generale e che dunque necessitano di processi maturi di posizionamento e di azioni proattive funzionali allo scopo. Se l’hai persa, trovi la prima parte “Impresa sociale, marketing e premessa di welfare” a questo link.

Buona lettura.

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Il fundraising (e la raccolta di risorse in generale), come strumento di marketing dell’impresa sociale, è indispensabile per rispettare il vincolo di equilibrio economico finanziario delle imprese sociali non profit ed è utile per rafforzare l’organizzazione dell’impresa stessa, che opera alternativamente in vari contesti di mercato.

L’impresa sociale esercita, in via stabile e principale, una o più attività d’impresa di interesse generale per il perseguimento di finalità civiche, solidaristiche e di utilità sociale.

Si considerano di interesse generale molte attività che di seguito elenco e che dimostrano ormai la pervasività del settore che trattiamo. Si contemplano interventi e servizi sociali, prestazioni sanitarie e socio-sanitarie; interventi per la salvaguardia dell’ambiente, interventi di tutela del patrimonio culturale e del paesaggio. E inoltre formazione universitaria e post-universitaria, ricerca scientifica e organizzazione e gestione di attività culturali, artistiche o ricreative di interesse sociale, radiodiffusione sonora a carattere comunitario. E anche organizzazione e gestione di attività di turismo sociale, culturale o religioso, formazione extrascolastica, cooperazione economica, commercio equo e solidale. E allargamento al settore economico tramite servizi a favore di lavoratori e delle persone in difficoltà lavorativa, cooperazione economica, commercio equo e solidale; servizi per alloggio sociale, accoglienza umanitaria ed integrazione sociale dei migranti, micro-credito, agricoltura sociale, organizzazione e gestione di attività sportive dilettantistiche, riqualificazione di beni confiscati alla criminalità organizzata.

Le imprese sociali si avvalgono di diverse politiche e strategie di raccolta di fondi (e di risorse in generale) sia rispetto ai segmenti-stakeholder, o pubblici di riferimento, sia rispetto alle modalità di raccolta aventi come riferimento donazioni a vario titolo. Si accenna a una classificazione delle modalità strategiche rispetto alla fattispecie dei donatori, attraverso le quali può avvenire la raccolta di fondi:

• Diretto generico, quando il rapporto fra l’impresa sociale e il donatore non ha intermediari e non è collegato ad un progetto specifico. È prevalente la raccolta sulla base di motivazioni d’immagine globale dell’impresa sociale. È importante la capacità di mobilitazione e il livello di percezione dell’importanza del finalismo dell’impresa sociale da parte dei donatori fidelizzati o potenziali. In questo caso, c’è una prevalenza dell’immagine–brand dell’impresa sociale che stabilisce un rapporto di fiducia con il donatore, garantendo che le risorse finanziarie saranno investite ed impiegate in modo corretto e con alto livello di redditività sociale e operativa;
• Diretto su progetto, quando il donatore è motivato a fare elargizioni sulla spinta di un progetto specifico e con una correlazione biunivoca fra offerta e risultati visibili dell’impiego del finanziamento. Questa modalità ha come presupposto una fase ex ante di esplicitazione degli obiettivi da raggiungere, con una attenzione mirata e specifica di comunicazione verso segmenti che hanno manifestato interesse per le proposte di finanziamento adottate. La fase «in itinere» della raccolta fondi è d’importanza minore e correlabile ad una gestione ordinaria del rapporto. È, invece, importante la fase ex post del rapporto, ove si sottolinea l’importanza non solo del ringraziamento formale e percepibile, ma della comunicazione puntuale dei risultati conseguiti tramite la donazione.
• Indiretto su progetto, quando esiste un intermediario funzionale (televisione, giornale, piattaforme di crowdfunding, ecc.) che raccoglie fondi che, in seguito, devolve all’impresa sociale su un progetto specifico. In questo caso, è importante il livello di visibilità dei partner. La redditività della partnership sarà correlata non solo alla loro notorietà e fama, ma anche, e prevalentemente, all’attrattività del progetto che si vuole realizzare.
• Indiretto generico, qualora l’intermediario promuova la raccolta fondi da devolvere a un’impresa sociale in modo indistinto. In questo caso, l’intermediario deve assicurare una continuità di partnership per un periodo di tempo cospicuo, al fine di collegare il suo marchio di utilità con quello dell’impresa sociale e far recepire il vantaggio concreto che il donatore realizza nello scambio (per esempio il «cause related marketing»).

Il fundraising delle imprese sociali è una funzione aziendale che genera le azioni di raccolta, sviluppa e governa i flussi di risorse finanziarie a vario titolo (oneroso o gratuito), da varie fonti e tramite vari strumenti di relazione, contatto, comunicazione e accountability (direct mail, e-marketing, telemarketing in-bound e out-bound, direct response advertising, sponsorizzazioni sociali, online fundraising, fondi socialmente responsabili, contratti di fornitura di beni e servizi per la pubblica amministrazione, bilancio sociale, organizzazione e gestione di eventi, il coinvolgimento del personale di imprese nella comunità – employee volunteering, ecc.).

Il concetto più ampio di raccolta di risorse (finanziarie, strutturali, umane, condizioni di dinamismo aziendale, ecc.) indica che il fundraising, genericamente inteso, è una delle prerogative necessarie per lo start up, il mantenimento e lo sviluppo operativo dell’impresa sociale.

A monte,

il primum movens della raccolta di risorse è la compatibilità e la simmetria fra il finalismo dell’impresa sociale e i conferenti di risorse siano essi singole persone oppure istituzioni (per es. imprese, fondazioni «grant making», istituzioni finanziarie, istituzioni pubbliche nazionali e internazionali ecc.).

Per esempio, la partecipazione attiva e concreta dei dipendenti di una impresa alla vita della società locale, con l’incoraggiamento e il supporto aziendale, è una scelta che molte imprese fanno tramite la consulenza specialistica, l’aiuto pratico e il trasferimento di know-how che considerano come contributi spesso più importanti dell’aiuto finanziario diretto alle organizzazioni non profit che si intendono supportare. Queste azioni aumentano la percezione della Corporate Social Responsibility (CSR) nonché la «brand loyalty» e la «brand equity» dell’impresa che comunque si avvale dell’opportunità di partnership con le imprese sociali non profit.

Nell’ambito del fundraising vi sono inoltre forme di finanziamento/incentivo erogate prevalentemente da istituzioni pubbliche o private (per esempio fondazioni d’impresa o di origine bancaria) a favore di imprese sociali che giocano un ruolo di sviluppo economico ed occupazionale nei territori dove l’imprenditorialità sociale è ormai parte costituente del tessuto economico (si vedano i concetti di sussidiarietà orizzontale-circolare nell’articolazione di patti territoriali, tavoli di concertazione per lo sviluppo del territorio) e del «capitale sociale» che spesso è fattore di differenziale competitivo del territorio/comunità.

Il fundraising, nell’accezione filantropica, è a titolo gratuito qualora non si siano impiegate risorse per poter avere un riscontro di flussi di proventi. In verità, eccetto qualche raro caso di donazione che viene effettuata senza alcuna sollecitazione (fatto ormai raro), ove esistono donazioni in forma finanziaria, di beni immobili, di tempo qualificato ecc, queste azioni sono, comunque, oggetto di attenzione e di investimento, di sollecito promozionale e comunicativo da parte dell’impresa sociale nei confronti dei donatori. E questa impostazione struttura una funzione aziendale dedicata e specializzata all’interno dell’impresa sociale. In caso di assenza di flussi finanziari prevedibili, certi e continui, è arduo riuscire ad elaborare strategie di medio-lungo termine che connotano l’esistenza, lo sviluppo ed il consolidamento dell’impresa sociale. Un assetto finanziario equilibrato agevola la gestione, contribuendo a generare, all’interno e all’esterno dell’azienda, le condizioni per conseguire più facilmente gli scopi statutari (sociali, di solidarietà, di produzione di beni e servizi finalizzati direttamente o indirettamente al finanziamento dell’attività dell’impresa sociale).

Appare, dunque, indispensabile porsi l’obiettivo di disporre di un «portfolio» di fonti finanziarie e di risorse, ossia di un mix di fonti che integri i finanziamenti pubblici, con quelli dei privati uti singuli, delle imprese, degli intermediari finanziari.

Occorre sviluppare una logica di marketing che persegua la diversificazione delle fonti, riducendo la dipendenza da una sola tipologia d’entrata e il rischio che la sopravvivenza dell’ente sia legata eccessivamente alle politiche d’allocazione aleatoria degli enti eroganti in termini di beneficenza o filantropia.

L’insieme di questi motivi, costituisce un forte stimolo, da un lato, a ricercare nuove modalità di marketing, sia strategico sia operativo e, dall’altro, lo sviluppo di competenze particolari e dedicate, sufficienti a consentire una scelta ragionata tra le alternative di marketing.

CONCLUSIONI

In primis si è dimostrato che le imprese sociali non profit possono adottare politiche di marketing considerando che sono aziende al pari di tutte le altre aziende ed inoltre si è visto come il concetto di non distribuzione degli utili si è evoluto nel concetto di distribuzione degli utili seppur con un tetto e, ove ciò non fosse, si è accolta la tesi che  le leve di marketing sono indispensabili per sostenere lo scambio fra la non profit e il destinatario dei servizi prodotti ed erogati (cliente-stakeholder) nonché per il donatore.

In seguito, ci si è focalizzati sul fundraising (raccolta di risorse a vario titolo) come strumento di marketing indispensabile per sostenere l’equilibrio economico-finanziario dell’impresa sociale non profit. Il fundraising, come funzione dell’impresa sociale non profit ad alto profilo aziendale, diventa «comportamento aziendale» che crea fiducia nei confronti del donatore, struttura una informazione affidabile per il potenziale donatore e tale da creare continuità di donazione.

Possiamo inoltre assumere la definizione di P. Kotler che affermò che il marketing delle imprese sociali non profit

«È l’applicazione del marketing nell’ambito sociale, volta alla modifica di idee e comportamenti della società, di uno o più gruppi del mkt obiettivo».

(Ti sei perso il post precedente? Leggilo al link o scarica e stampa l’intervento completo in pdf: MARKETING E IMPRESA SOCIALE NON PROFIT di Giorgio Fiorentini).

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Guest post. Txs to Giorgio Fiorentini, Bocconi. Professore di Management delle Imprese Sociali all’Università Bocconi. Sempre in Bocconi è Responsabile dell’area Imprese Sociali e Aziende Non Profit del Centro di ricerche sulla gestione dei servizi sanitari e sociali (CERGAS); membro del comitato Community and Social engagement; coordinatore progetto ”Dai un senso al profitto”; fondatore e direttore scientifico del Master Universitario in Management delle IMPRESE SOCIALI –SdaBocconi. Ultime pubblicazioni: La dote e la Rete, una policy e un modello per le non autosufficienze, Fondazione Easy Care, RE (2016); con G.Sapelli, G.Vittadini, Imprenditore: Risorsa o problema, BUR (2014); con V.Saturni, AVIS in the Italian transfusion System, FrancoAngeli (2013); con F. Calò, Impresa sociale e Innovazione Sociale, Franco Angeli (2013).

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L’alta formazione al fundraising prende il via il 28/29 settembre
alla Fundraising Academy. Chiusura iscrizioni: 14 settembre.
Prendi posto, ora!

L'articolo Il fundraising, strumento essenziale per lo sviluppo dell’impresa sociale proviene da Elena Zanella.

Nonostante l’Italia sia un Paese ricco di bellezze e ricco di offerta sia artistica che culturale, pare mancare ancora una vera attenzione allo sviluppo dell’investimento in termini di sostenibilità. La mia recente esperienza mi conferma come vi sia ancora poca consapevolezza di quanto il fundraising possa svolgere un ruolo cruciale nello sviluppo del settore e allora sono dolori, perché

non basta che il prodotto artistico sia buono perché sia sostenibile; e non vale più nemmeno che sia appunto di per sé artistico per essere sostenuto. No, non basta più.

Occorre andare oltre gli stereotipi e i luoghi comuni. Occorre guardare oltre il proprio ombelico e le proprie lagne.

Antonella Giacobbe, figura con una lunga esperienza nel fundraising in Italia e all’estero, ci spiega come.

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Un’organizzazione culturale oggi si deve misurare su tre aspetti importanti: l’aspetto economico, con l’esigenza di trovare soluzioni durature per la propria sopravvivenza e sostenibilità; l’aspetto sociale, rendendosi protagonista dell’impatto socio-economico di una comunità, il suo riconoscersi in un insieme di valori; l’aspetto simbolico, il valore intrinseco e identitario dell’arte e della cultura in una realtà in trasformazione.

Oggi, per un’organizzazione culturale, è sempre più sfidante riuscire a trovare un punto di equilibrio fra questi tre aspetti, privilegiando e valorizzando i valori e la mission propri dell’organizzazione culturale stessa.

Ma come trovare un punto di equilibrio? Non è facile.

Non si può essere del tutto idealistici e pretendere che l’aspetto economico non esista, così come non si può distorcere la cultura e l’arte verso modelli esclusivamente orientati al “business”.  Anche l’impegno sociale in fondo è solo un modo per sostenere la propria mission culturale.

Oggi, in Italia, vediamo che alcune organizzazioni hanno intrapreso un percorso di flessibilità e diversificazione delle proprie risorse e innovato le strategie di management; molte altre semplicemente fanno finta di non vedere i rapidi cambiamenti economici e socio-culturali in atto. Spesso vanno alla cieca, sperando di andare avanti per inerzia, mentre è ormai evidente che solo le organizzazioni più adattabili e resilienti potranno sopravvivere.

Il fundraising culturale, oggi in continuo cambiamento, a mio avviso, è una risorsa importante ma deve sapersi proporre come interprete del cambiamento e tenere conto di tutti e tre questi aspetti, saperli valorizzare nelle relazioni e nelle partnership, sia con gli individui che con le imprese, avere maggiore consapevolezza delle opportunità, dei valori e del contesto socio-economico e culturale in cui l’organizzazione opera, e non concentrarsi unicamente sulle competenze tecniche.

Insomma, il fundraiser oggi deve avere sia competenze tecniche che “trasversali”. Avere un ruolo strategico nell’organizzazione ed essere in grado di avere una visione d’insieme che gli permetta di “connettere” il patrimonio culturale e la mission con la comunità di riferimento.

Capire la “narrazione” e l’unicità dell’organizzazione e saperla comunicare e ridefinire in base ai diversi pubblici. Fondamentale quindi saper riconoscere il proprio ecosistema, individuare le opportunità e i rischi, saper costruire network e relazioni. Avere un approccio davvero strategico.

Saper comunicare la cultura non è scontato.

C’è una forte esigenza di trasparenza, di comunicazione dell’impatto, di nuove tecnologie e saper costruire ponti per superare una certa autoreferenzialità.

L’impegno di tutti è fondamentale, in primo luogo, dei policy-maker e delle organizzazioni, per rimettere il cittadino in confidenza con il patrimonio culturale, ricostruire l’orgoglio e il senso di appartenenza e sviluppare la cultura del fundraising.

Ci sarà bisogno davvero di tanta energia, di tanta formazione e competenza e… di tempo.

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Guest post. Txs to Antonella Giacobbe. Oltre 20 anni di esperienza nel fundraising, proveniente dal profit (Saatchi&Saatchi), soprattutto in organizzazioni umanitarie e internazionali come Greenpeace Italia, Medici Senza Frontiere – che ha seguito per 15 anni, come co-fondatrice della sezione italiana e come Head of Fundraising –  e, infine, in Oxfam Italia come Direttore della Comunicazione e del Fundraising. Dal 2014, seguendo una propria passione, si occupa specificamente di fundraising nel settore culturale, collaborando, come consulente senior, con organizzazioni e fondazioni tra cui la Fondazione Scuola Musica di Fiesole Onlus. Già Vice Presidente di Assif, è attualmente membro del Consiglio Direttivo e del Comitato Scientifico di EUconsult Italia.

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Fundraising culturale. Vivere d’arte e cultura è possibile, quando è sostenibile

21/22 Giugno 2018, Rho (MI). Il corso.
15 ore con Alberto Cuttica.

L'articolo Fundraising e cultura, necessario uno sguardo oltre l’ombelico proviene da Elena Zanella.

Smettiamola di credere e pensare che la cultura e l’arte debbano essere sostenute “naturalmente” da finanziamenti istituzionali.

Scrive così, Alberto Cuttica, in un passo di questo post un po’ più avanti nella lettura. Io stessa, per recenti esperienze, ho assaporato quest’aria anche un po’ di rassegnazione – per certi aspetti – a ciò che è stato finora. Tuttavia, la consapevolezza parte da un fatto: ciò che è stato finora, non sarà più. Stop. Facciamocene una ragione.

La cultura ha bisogno di attingere da fonti diverse e dal privato, così come un tempo, ma in modo moderno e professionale.

Alberto Cuttica, che sul fundraising culturale ha costruito il proprio percorso professionale, ci accompagna in questa presa di consapevolezza. Un bel post che precede un corso dedicato che si svolgerà a fine aprile alla Fundraising Academy, perché

di cultura si può vivere, se sostenibile.

Buona lettura.

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È accaduto a uno degli incontri che Hangar, il progetto di accompagnamento per le organizzazioni culturali del Piemonte in cui coordino l’area fundraising, ha organizzato con il DAMS di Torino per offrire agli studenti uno sguardo “dentro” la cultura, con testimonianze di professionisti e operatori affermati.

In una mattina di fine febbraio, la testimonial è una curatrice e critica d’arte: Olga Gambari. Mi aspetto un racconto sulla professione del curatore, sulle competenze richieste, sui suoi segreti. Si parla di come esprimere al meglio capacità e creatività.

Con la risposta arriva la bella sorpresa:

“La libertà ha bisogno del denaro e in Italia la questione dei soldi genera sempre imbarazzo. Un curatore è un project manager con una grande conoscenza del tema. Ma sono necessari anche fundraiser. Perché la cultura è un’enorme risorsa economica, anche se è ancora difficile guadagnarci. Ed è un mercato in divenire”.

Queste parole, rivolte agli operatori culturali di domani da una professionista di oggi, ha confermato quello che diciamo da tempo, ma su cui cerchiamo sempre prove concrete: anche un settore “resistente al cambiamento” come quello culturale sta cambiando vocabolario.  E non solo: anche lo schema mentale che sta dietro l’utilizzo dei termini.

Il processo, lento ma costante, ha attraversato una sequenza di fasi, vissute un po’ come nella mitologia classica:

• l’età dell’oro: dove le risorse non erano mai un problema e arte e cultura vivevano senza angosce ed affanni
• l’età dell’argento: dove iniziarono ad esserci le stagioni, periodi fertili e periodi più rigidi. Ma con un’alternanza che consentiva di vivere bene, sapendo che ad un momento meno ricco sarebbe seguito uno più prospero.
• l’età del bronzo (…o del ferro): quella attuale e prossima, in cui opereranno i giovani che si stanno per affacciare alla pratica. Anni in cui la scarsità di risorse ha visto nascere anche la conflittualità per la sopravvivenza.

La buona notizia, da cui siamo partiti, è che

il percorso si sta realizzando con la consapevolezza di chi lo vive.

Consapevolezza che significa conoscere il contesto in cui ci si muove e adottare schemi mentali e strumenti per farlo senza inciampare.

Affermare, anche e soprattutto nel mondo delle organizzazioni culturali, che “la questione dei soldi genera sempre imbarazzo” significa produrre gli anticorpi per la vergogna. Uno degli anticorpi è il fundraising (e chi se ne occupa con professionalità, senza far finta di fare un’altra cosa).

Significa, appunto, smettere di pensare che cultura debba naturalmente essere sostenuta da finanziamenti istituzionali oppure non essere. Come se tutto quello che non è finanziamento pubblico ne facesse in qualche modo venire meno la purezza.

Ecco, “sono necessari anche i fundraiser”. Perché ci sono mercati a cui rivolgersi in modo proattivo, con proposte di valore e strumenti di ingaggio diversificati e adeguati ai destinatari: “le persone normali”, che sono pubblico, ma sono anche sostenitori e ambasciatori,  i grandi sostenitori, che non sono figure mitologiche o al massimo presenti solo negli Stati Uniti; le aziende, sponsor ma non solo, perché il paradigma della pura sponsorizzazione è invecchiato precocemente; le fondazioni di tutti i tipi, non solo quelle bancarie che piacciono sempre perché a volte hanno ancora le sembianze di un bancomat a cui presentarsi senza aver paura di chiedere, perché sono lì apposta.

Il fundraising e il fundraiser servono “solo” ed essenzialmente a quello: a far emergere il valore che il prodotto artistico e culturale hanno. Che non sta solo nell’espressione creativa, ma è anche sociale ed economico e va espresso con le giuste chiavi di coinvolgimento.

Quindi il più è fatto?

No, siamo più che altro all’inizio: ci sono tanti segnali di evoluzione e buone notizie, ma serve che tutto questo diventi dominio comune, quasi ordinario.

E serve che i fundraiser siano professionali e professionalizzati, perché le opportunità da cogliere si fanno sempre più complesse: da vedere, da costruire, da gestire.

Di certo c’è anche un dato generazionale:

è un fatto che i nuovi professionisti della cultura nascano già “più leggeri”, con idee diverse (e, va detto, meno pregiudizi) rispetto a chi ha vissuto in un contesto diverso.

Se anche i decisori, i policy makers, faranno o continueranno a fare la loro parte per supportare la transizione (non limitandosi all’invito a “fare fundraising”, ma comprendendo anch’essi compiutamente di cosa si tratta), ci saranno enormi soddisfazioni per un Paese che di materia prima per il fundraising culturale ne ha – letteralmente – da vendere.

L'articolo Fundraising per la cultura, un percorso lento ma indietro non si torna proviene da Elena Zanella.