Sbagliato naturalmente.

Lungimirante e provocatorio Christian Elevati che il valutatore lo fa di mestiere. Sì, perché poi a usare le belle parole siamo capaci tutti ma è a conti fatti che i fatti contano, sennò rimangono solo parole.

Ho personalmente voluto che il tema della valutazione fosse un modulo fondamentale in Startup Fundraising già dalla prima edizione nel 2016. Ci sono alcuni approcci da cui non è possibile prescindere se si vuol fare bene il proprio lavoro di fundraiser. Questo è uno di quelli. Buona lettura.

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P.S.: Startup Fundraising, il corso intensivo alla raccolta fondi, è in partenza. Le iscrizioni chiudono il 20 settembre o al raggiungimento del numero degli iscritti. Fai come Marco, approfondisci e prendi il tuo posto.

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Si fa un gran parlare di valutazione da qualche anno questa parte, nelle sue varie declinazioni e applicazioni, dal monitoraggio dei progetti alla valutazione dell’impatto sociale di programmi complessi o di intere organizzazioni, per questioni di accountability e anche come alleata fondamentale del fundraising (in quanto aiuta a rispondere in modo approfondito e motivato alla domanda: perché donare?). La si collega anche costantemente a temi estremamente caldi come la trasparenza, la reputazione e la finanza (a impatto sociale, con schemi pay by results ecc.).

Tutto molto interessante, se non fosse che, al di là di questo gran parlare, se si va a vedere quanto si dedica mediamente nei budget alle attività di valutazione (in itinere ed ex post), le cifre sono spesso un’offesa al buon senso, oltre che alla professionalità dei valutatori.

Andatevi a leggere le richieste dei finanziatori che ricercano esperti esterni di monitoraggio e valutazione rispetto agli obiettivi della valutazione dichiarati; prendete in mano i Termini di Riferimento per la selezione dei valutatori degli Ets: che cosa leggete? Richieste legittime, con obiettivi ambiziosi, che danno alla valutazione il valore che merita. Poi arrivate al compenso previsto e… non ci credete! Si vuole fare “il matrimonio sfarzoso con i fichi secchi”.

Il panorama è molto variegato e le strade da percorrere possono essere differenti. Per fortuna non mancano soluzioni interessanti, che si modificano negli anni a dimostrazione che c’è una riflessione in corso e un’attenzione a sperimentare strade differenti. Prendiamo due casi sulla valutazione dell’impatto sociale di due finanziatori, a puro titolo esemplificativo.

Il Fondo di Beneficenza ed opere di carattere sociale e culturale di Intesa Sanpaolo nell’ultimo bando pubblicato afferma:

La scelta dell’ente valutatore, all’interno del paniere proposto, è libera e il costo del servizio di Monitoraggio e Valutazione sarà negoziato direttamente fra l’Ente proponente il progetto e l’ente valutatore selezionato. Tale costo dovrà essere inserito nel budget di progetto [prevedere una linea di Budget dedicata] al momento della presentazione della richiesta e sarà coperto dal Fondo per una quota massima del 50%.

Il fatto di dividere i costi fra finanziatore ed Ets presuppone l’idea che la valutazione sia un valore per entrambi, e questo è molto positivo; anche il volere definire un “paniere” di enti è un dato positivo, a patto che sia chiara e trasparente, professionale e approfondita, la certificazione delle competenze degli enti o dei consulenti che si occuperanno della valutazione. Ma il costo complessivo negoziato con l’ente valutatore, in ogni caso, dovrà essere proporzionato agli obiettivi della valutazione, altrimenti sarà come volere vincere una gara di Formula 1 guidando un’utilitaria.

Anche Fondazione con il Sud e la sua impresa sociale Con i Bambini in uno degli ultimi bandi pubblicati (“Un passo avanti”), rispetto alla domanda “A quanto possono ammontare le spese per la valutazione di impatto?”, risponde:

Le spese per la valutazione di impatto sociale possono ammontare al 5% del contributo richiesto per i progetti presentati sulla Graduatoria A [in una sola regione] e al 3,5% del contributo richiesto per i progetti presentati sulla Graduatoria B [in più regioni].

Considerando che per la graduatoria A le richieste di finanziamento possono essere tra i 250 mila e 1 milione di euro, mentre per quelli della Graduatoria B il contributo richiesto potrà variare da 1 a 3 milioni di euro, siamo su cifre che finalmente (anche rispetto ai precedenti bandi della stessa impresa sociale) si posizionano su livelli accettabili. Questo a dimostrazione che in Fondazione con il Sud vi è stata una riflessione su questo tema, che ha portato alla fine a un maggiore investimento in valutazione.

Certamente per una valutazione di qualità non basta un significativo investimento economico. Occorrono anche politiche complessive a supporto, una cultura diffusa del suo valore presso tutti i portatori di interesse e competenze specifiche in chi se ne occupa, sia esso finanziatore, implementatore o valutatore. Ma è altrettanto certo che se non si dedicano alla valutazione adeguate risorse economiche (il che poi significa anche avere a disposizione strumenti, ore da dedicare, competenze di livello ecc.), rimarremo sempre a un livello di grandi dichiarazioni di principio e di risultati complessivamente mediocri, quando non controproducenti. Con un impatto anche molto negativo sulla fiducia delle persone che donano.

(La frase di Benjamin Franklin. La foto di Christian Elevati).

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La 4a edizione di Startup Fundraising prende il via il 27/28 settembre.
Per informazioni e iscrizioni:

L'articolo Valutare non serve proviene da Elena Zanella.

Qual è il ruolo che l’applicazione della Theory of Change può avere nello sviluppo di un ente nonprofit? Christian Elevati, docente del modulo omonimo a Startup Fundraising, completa le sue riflessioni sull’introduzione della Teoria del Cambiamento e della valutazione d’impatto nelle scelte strategiche del Terzo settore cominciate nel post precedente. Buona lettura.

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Vorrei chiarire:

non credo che esista una formula magica e aprioristica per risolvere le criticità del Terzo settore.

Né la ToC – Theory of Change e né la valutazione dell’impatto sociale (ottimi strumenti, a determinate condizioni però), prese da sole, potrebbero risolverle. Sono processi del tutto inutili se perdono il loro significato originario, ovvero:

rimettere al centro il senso del nostro lavoro e la possibilità di conoscere la nostra reale capacità di generare un cambiamento duraturo ed evidente

e che portano con sé visione di medio-lungo periodo che guida le strategie; fundraising; partecipazione a bandi e scrittura di progetti che tornano a essere strumenti per realizzarle quelle strategie; persone che ritrovano la ragione dei mille sacrifici che fanno quotidianamente per l’ideale di cambiamento che li ha spinti a lavorare nel “sociale”.

Siamo davvero tutti disposti a percorrere questa strada fino in fondo? A rinegoziare la nostra posizione di potere e a interrogare quella degli altri attori in campo? A scelte coraggiose, a rischiare? Abbiamo l’onestà di misurarci con i fallimenti? Mettiamo l’organizzazione e i nostri collaboratori nelle condizioni di apprendere continuamente da essi, di migliorare?

Se la risposta a queste domande è no, non ci sarà mai alcun metodo o processo che potrà funzionare.

Detto questo, i processi organizzativi che sono indispensabili per sviluppare la ToC e la valutazione dell’impatto rappresentano delle ottime leve per accompagnare proprio questo cambiamento nelle persone e nelle organizzazioni, che è sostanzialmente culturale e gestionale al tempo stesso. Lo posso testimoniare direttamente grazie all’esperienza maturata con organizzazioni qui in Italia. Ma soprattutto è bene ricordare che nelle potenzialità della ToC hanno creduto e investono tuttora grandi organizzazioni, centri di ricerca, reti di ONG e agenzie di cooperazione internazionale (IFAD, DFID, Harvard University, World Bank, UNICEF, Fondazione Cariplo, per citarne solo alcune), oltre ad autorevoli professionisti.

È un fatto dimostrato che la ToC e la valutazione dell’impatto possono aiutarci – meglio di altri approcci – a massimizzare la nostra capacità di generare cambiamento evidente e duraturo.

Vi sono alcune riflessioni ricorrenti da parte dell’interlocutore che, sovente, mi trovo ad affrontare. Vediamole:

1. Eh, ma sviluppare una ToC a livello organizzativo costa… Vero. Ma: ti sei mai chiesto in quante attività stai spendendo soldi che neanche in modo lontanamente paragonabile potranno garantire una forte identità e un’altrettanto forte sostenibilità alla tua organizzazione? In altre parole: ti sei mai chiesto quanto ti costerà NON sviluppare una chiara Teoria del Cambiamento (e una coerente valutazione dell’impatto generato)? Una ToC ti aiuta a illuminare i punti di forza e di debolezza; indica con chiarezza e dettaglio cosa deve prioritariamente cambiare come e quando; pone le basi per impostare strumenti in grado di dirti se stai andando nella direzione giusta, in che misura e se lo stai facendo con gli stakeholders chiave; evidenzia come deve cambiare la tua organizzazione per raggiungere gli obiettivi di crescita cui aspira (“cambiare dentro per cambiare fuori”). Va da sé che un lavoro così strategico non lo puoi mettere in mano a persone prive di comprovata esperienza specifica, altrimenti il lavoro sulla ToC nella migliore delle ipotesi resterà una brochure patinata (buona per gli incontri e per il sito) e nella peggiore farà danni alla tua organizzazione e ai vostri stakeholders. In entrambi i casi, si risolverebbe in un costo inutile.
2. Eh, ma così si finisce per “aziendalizzare” l’organizzazione. Questa è una frase che mi sento dire a volte o che sento circolare lavorando come consulente per realtà del Terzo Settore. E non me la sento dire perché contributi quali il mio abbiano come obiettivo di trasformarle in multinazionali senza scrupoli che sfrutteranno i più deboli della terra, ma “semplicemente” perché cercano di valorizzare le migliori energie dell’organizzazione affinché sia capace di:

• una strategia di intervento più forte, realistica e sostenibile, in grado di ridare un ruolo strategico e non solo strumentale al fundraising;
• un maggiore impatto nei contesti di intervento;
• una qualità del lavoro e delle relazioni con gli stakeholders migliore.

In sintesi, perché si sta dando un piccolo contributo affinché lavorino meglio e con risultati più certi, con il fine di essere ancora più in grado di co-generare un cambiamento positivo e duraturo per le comunità e le persone per cui sono nate. Peraltro, proprio in questo medesimo senso, vi sono moltissime imprese for profit che avrebbero bisogno di essere “aziendalizzate”. Se “aziendalizzare” significa “ridare senso e valore al nostro lavoro”, allora voglio fare outing: sono corresponsabile di “aziendalizzazione” (anche se preferirei parlare di “rafforzamento organizzativo” o di capacity building).

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L’alta formazione al fundraising prende il via il 28/29 settembre
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Guest post. Txs to Christian Elevati. Senior Consultant in Social Impact management & evaluation, Theory of Change e Social Innovation. Lavora per realtà del Terzo Settore (ONG, Fondazioni, Cooperative sociali, Associazioni) accomunate dalla promozione dei diritti umani, dell’inclusione sociale e dell’educazione, occupandosi di strategia organizzativa, capacity building, valutazione (di processi, di progetti e/o dell’impatto sociale), co-progettazione territoriale, funding, elaborazione e redazione di policy paper, formazione. Christian Elevati è docente della Fundraising Academy.

L'articolo Theory of Change e valutazione dell’impatto. Nessuna magia, solo tanto lavoro strategico proviene da Elena Zanella.

Se è vero che donare dà soddisfazione e va fatto in silenzio, è sempre più vero che il donatore, specie il sostenitore impegnato, è sempre più maturo e colto. Maturità e cultura portano con sé la pretesa di sapere se la fiducia, ancor prima dei soldi, è in buone mani. Fiducia genera fiducia, come recitava Piero Vecchiato in un bel post pubblicato qualche anno fa su questo blog e che richiamo per la sua attualità (#consiglio!). Così Christian Elevati, senior consultant in social impact management & evaluation, Theory of Change e social innovation, ci spiega il ruolo che queste teorie hanno nel fundraising perché i soldi ci sono ma non te li regala nessuno, non più almeno. Occorre quindi progettare adeguatamente e la ToC diventa un alleato strategico per far sì che le nostre scelte possano apparire adeguate fin da subito. Buona lettura.

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La globalizzazione e le nuove tecnologie, le nuove sfide delle migrazioni e della sostenibilità, i nuovi equilibri geopolitici, la scarsità di risorse e le novità del quadro legislativo hanno alzato l’asticella della complessità. Alle organizzazioni e ai professionisti è sempre più richiesto di apprendere continuamente dal proprio lavoro e di ottimizzare il proprio impatto. D’altra parte, Governi, Istituzioni locali, imprese, finanziatori e società civile sempre più chiedono alle organizzazioni che operano nel sociale di dare conto delle proprie reali capacità di generare cambiamento in modo trasparente, di essere accountable. Si pensi, solo per fare un paio di esempi, alle recenti riforme del Terzo Settore o della Cooperazione Internazionale, nelle quali la capacità di dimostrare in modo rigoroso l’impatto generato è esplicitamente richiamata in modo significativo.

La Theory of Change (Teoria del Cambiamento, ToC) ha da tempo mostrato di poter accompagnare professionisti e organizzazioni nel focalizzare gli interventi e nel potenziarne l’efficacia e l’efficienza, nel valorizzare l’unicità del proprio posizionamento strategico, misurare e raccontare con rigore e ricchezza di contenuti il reale cambiamento prodotto, promuovere e sviluppare il rapporto con i principali stakeholders. Ma fornisce anche elementi e strumenti preziosissimi per rendere la propria progettazione più professionale, partecipata, radicata nei bisogni cui vuole rispondere e attenta alle esigenze dei finanziatori.

Invece di chiederci “quali azioni dobbiamo mettere in campo per raggiungere i nostri obiettivi?” (e di solito si tende a partire dalle azioni che la nostra organizzazione già realizza di routine), dovremmo chiederci prima di tutto “quale cambiamento di medio-lungo periodo vogliamo raggiungere a vantaggio dei principali destinatari dei nostri sforzi?” (le persone per le quali esistiamo) e di conseguenza “quali sono le pre-condizioni migliori per ottenerlo?” (che in termine tecnico possiamo definire outcomes). Si tratta di una differenza sostanziale, che traccia una linea di demarcazione netta fra due modalità completamente differenti di intervento. La prima è conservatrice, mira a consolidare quello che già si fa. È tipica di chi rimane rinchiuso nella trappola del “progettificio”. La seconda è quella di chi guarda ai reali cambiamenti generati e all’innovazione continua.

La ToC, a determinate condizioni, consente di sviluppare strategie in grado di concentrare il nostro lavoro e le nostre risorse proprio sugli outcomes (quei cambiamenti nelle vite e nei processi/sistemi che rappresentano il vero risultato cui tendiamo) piuttosto che sugli outputs (per esempio: quanti corsi ho erogato, quanti manuali ho distribuito, quante persone hanno avuto accesso a cure mediche di base ecc.). Questi ultimi restano essenziali al processo, ma solo nella misura in cui sono grado di generare effetti che si traducono in un cambiamento duraturo e significativo (in termini di outcomes, appunto).

Se il mio obiettivo è realizzare programmi che si concretizzano in progetti e in attività con l’idea di “risolvere un problema” in maniera innovativa, prima di muovere qualsiasi passo dovrei:

• conoscere a fondo il problema e il contesto nel quale si situa (e aggiornare tale conoscenza in base alla sua evoluzione nel tempo);
• individuare obiettivi chiari e realistici;
• conoscere a fondo le migliori risorse che realisticamente posso o dovrei mettere in campo per raggiungerli.

Se abbiamo dedicato il tempo necessario all’analisi del problema e alla definizione degli obiettivi, abbiamo aumentato notevolmente le probabilità che il nostro progetto, da un lato, sia in grado di produrre proprio il cambiamento sperato e, dall’altro, ottenga i finanziamenti necessari. Ma non basta.

La strategia e i partner che ho scelto, le azioni che ho pianificato, le risorse (umane, materiali, economiche, relazionali…) che ho preventivato, sono quelle giuste?

Già in fase di progettazione devo avere chiaro come arrivare a definire e valutare questi aspetti, tenendoli costantemente sotto controllo. Occorre una chiara metodologia di monitoraggio e valutazione dell’impatto, che si sviluppi sulla base degli indicatori e degli strumenti di verifica più pertinenti. E come faccio a capire quali sono prima ancora di avere iniziato le attività previste?

Dobbiamo fare tesoro della nostra esperienza e degli studi disponibili, ma anche coinvolgere strategicamente tutti i principali soggetti che parteciperanno a diverso titolo al progetto nella definizione dei risultati (in termini di outcomes e outputs), indicatori e metodi di verifica.

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Guest post. Txs to Christian Elevati. Senior Consultant in Social Impact management & evaluation, Theory of Change e Social Innovation. Lavora per realtà del Terzo Settore (ONG, Fondazioni, Cooperative sociali, Associazioni) accomunate dalla promozione dei diritti umani, dell’inclusione sociale e dell’educazione, occupandosi di strategia organizzativa, capacity building, valutazione (di processi, di progetti e/o dell’impatto sociale), co-progettazione territoriale, funding, elaborazione e redazione di policy paper, formazione. Christian Elevati è docente della Fundraising Academy.

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L'articolo Theory of Change e valutazione d’impatto: elementi di progettazione per il fundraising
 proviene da Elena Zanella.

È necessario passare da uno stadio di profonda povertà gestionale come quello attuale a una più rigogliosa e sana attività critica e di rilancio che abbia come fine il cambiamento radicale dello stato dei fatti, a favore di una ricchezza sociale diffusa e condivisa. Questo significa tuffarsi con spirito autocritico in una fase di analisi interna radicale che può rinverdire il Terzo settore ed essere motore del cambiamento in atto.

Nel post che segue, ospito con grande piacere il pensiero di Giorgio Fiorentini, Senior Professor dell’Università Bocconi, sul tema della valutazione dell’impatto sociale.

Buona lettura.

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Il dibattito di questi ultimi tempi, inerente il pauperismo del terzo settore generato dall’adozione di scelte da “progettificio” da parte delle “imprese sociali” (termine economico aziendale che vale sia per ETS sia per imprese sociali “ex lege”) e finanziamento quale adeguato “supporto generale operativo” che prescinde in parte dai progetti, fa emergere ciò che tutti hanno sempre saputo, ma nessuno ha mai voluto far diventare una linea guida culturale in termini economico aziendali:

il Terzo settore, per giocare un ruolo significativo nel sistema socio-economico, deve sfidare la valutazione d’impatto, la quantificazione proxi come orientamento e come base di “benchmark” e la “monetizzazione” orientativa del valore sociale. In caso contrario aumenterà l’asimmetria informativa e comunicativa nei confronti degli stakeholders e degli shareholders che ora potrebbero avere una motivazione a investire determinata dalla redditività “cappata” delle imprese sociali “ex lege”.

Questo approccio in parte è stato dettato dal fatto che era conveniente per il finanziatore (pubblica amministrazione, privato di fondazioni “grant making”, privato filantropico aziendale ecc.) sviluppare attività correlate più alla quantità di progetti che al rapporto fra quantità e qualità dei risultati raggiunti dai progetti stessi nonché gestire relazioni clientelari utili per il ROI politico. Ovviamente, comprimendo i costi dei progetti da finanziare si avevano più risorse per altri progetti finanziabili.

Quest’affermazione non implica un assetto di costi senza limiti, ma l’adozione dell’imperativo categorico dell’equilibrio gestionale ove  i ricavi socio economici sono superiori e più che proporzionali rispetto ai costi.

Ora “tutti i nodi vengono al pettine” e il Terzo settore è cosciente del fatto che se non fa scelte di “equilibrata ricchezza” funzionale e gestionale” è destinato a marginalizzarsi continuando a vantare “valorialità” senza avere “valore di gestione imprenditoriale” che gli permette lo sviluppo e non la sola sopravvivenza.

La soluzione è quella di attivare una valutazione di impatto “ex ante” rispetto ai progetti e alle attività da confrontare con una valutazione “ex post” e tale da verificare se si sono raggiunti i risultati che si erano prospettati.

Se ciò non fosse è necessario verificare le cause e comprendere quali sono le modificazioni “gestionali e organizzative” che si devono adottare per l futuro. In questo modo il Terzo settore può mantenere il suo ruolo e crescere come attore del sistema paese.

Questa considerazione indica che gli ETS e le imprese sociali necessitano del presidio di imprenditorialità sociale che “produce attività” oggetto di valutazione di impatto sociale come espressione dell’affidabilità continua.

Tutto questo avviene in un contesto ove si riconosce agli ETS ed alle imprese sociali la profilatura di soggetti privati sotto il profilo della veste giuridica, ma pubblici per le finalità di utilità e promozione sociale che perseguono.

La nostra Costituzione si mostra consapevole della rilevanza del fenomeno. In specie i principi sanciti dagli artt. 18 (libertà di associazione) e 118 (sussidiarietà) rafforzano e valorizzano gli spazi per l’affermarsi di questa visione della vita economica e sociale del Paese.

È quasi pleonastico affermare che la valutazione è qualitativa e quantitativa (approccio olistico) anche se il concetto di quantità permette di soddisfare l’esigenza di avere dei proxi espressi in metrica (“numeri”, indicatori, indici) che offrono  un sistema di riferimento e un linguaggio universale e comprensibile a tutti.

Riporto la frase di J.W. Goethe che scriveva:

Dicono che i numeri governano il mondo. Non so, ma di certo ci dicono se sia governato bene o governato male.

La valenza quantitativa permette di strutturare un minimo comun denominatore (per es. monetizzazione, indicatori, indici) utile per il controllo e il monitoraggio, significativo per attivare il confronto fra vari enti, percepibile in forma diretta e semplice per il ricercatore e l’osservatore. Ciò permette di confrontare le quantità non tanto e non solo per vigilare, monitorare e controllare, ma anche per offrire una base informativa omogenea e utile a dinamizzare in modo imprenditoriale gli ETS e le imprese sociali.

Il concetto di “dinamizzare”, in termini economico-aziendali, attiva il sistema di imprenditorialità sociale che sottende ogni ETS e ogni impresa sociale, indispensabile per sviluppare un “effetto leva” e un moltiplicatore delle risorse (umane, economico-finanziarie, patrimoniali) a disposizione e finalizzate al bene comune.

Una valutazione di impatto, per esempio in fase di business plan per un progetto sociale, è base funzionale per una gestione delle attività in modo efficiente, efficace, continuativo e con economicità. La valutazione sociale ed economica è la componente indispensabile della “filiera di valutazione” che sarà sempre più una parte del quadro di riferimento della finanza (sociale) e della filiera sussidiaria.

Infatti i finanziamenti pubblici o privati (istituzioni nazionali ed internazionali, fondazioni di origine bancaria, fondazioni d’impresa, social venture capitalist, venture philantropist, donatori individuali o corporate, clienti di campagne di fundraising ecc.) alle non profit ed alle imprese sociali  si struttureranno in una filiera ove il finanziatore chiederà, ex ante, quale sarà l’impatto sociale delle attività poste in essere dall’impresa sociale nonché, a consuntivo (in logica di rendicontazione ed accountability) ed ex post, quali sono i risultati in chiave di impatto sociale ed economico sviluppato.

Non si potrà prescindere dall’adozione di modelli di valutazione.

Nella declaratoria (art.7, punto 3,L.106/2016) che sottolinea l’esigenza di valutare gli effetti sul breve, medio e lungo periodo la considerazione  quasi scontata è il riferimento al medio e lungo periodo che è un “mantra” quasi banalizzato e di maniera. Non altrettanto si considera il breve periodo.

Infatti, nella cultura del Terzo settore e delle organizzazioni sociali, la considerazione dominante è che il breve periodo è un arco temporale che attiene all’indispensabile attività tattica e di base, ma non ha una proiezione di spessore strategico se non come “inizio” di un processo.

Per questo motivo l’attività “a breve” spesso non è oggetto di valutazione di impatto sociale, ma solo di semplice impatto conseguente ai processi di produzione ed è delineato in termini descrittivi e statici (le quantità sono fine a se stesse); e inoltre l’attività “a breve” di un ente non profit e di una impresa sociale è considerata sociale in re ipsa.

Invece si dovranno adottare strumenti di valutazione a breve orientati al sociale.

Essi permetteranno di passare dalla teoria strategica al risultato e fissare gli obiettivi specifici; a differenza della pianificazione strategica, la programmazione operativa sociale si declinerà nel breve periodo (semestre, anno) in logica di efficienza e del rapporto quantità di output sociale/quantità di input sociale.

Con la Riforma del Terzo settore si sottolinea che

è necessario sviluppare un modello di valutazione di impatto sociale, anche a breve, che permette di monitorare e controllare i processi in chiave dinamica e offre l’opportunità, da subito, di comprendere se gli effetti delle attività svolte sulla comunità di riferimento hanno un prius di processo utile e funzionale al raggiungimento degli obiettivi a medio e lungo periodo.

Questo approccio evita il concetto, quasi fatalista, dello “sperare” che si raggiunga l’obiettivo individuato, spesso motivato dal fatto che integrando risorse sociali e valoriali non si possono tracciare processi ancorati a “valutazioni quantitative di sviluppo” e con una aleatoria sostenibilità economica prospettica. Evita anche di trovarsi alla fine del progetto con risultati negativi, considerando che stiamo trattando di progetti operativi e non di progetti di ricerca. Per questi ultimi si faranno sperimentazioni ad hoc senza vincoli di risultato positivo. Con una valutazione di impatto sociale ed economico applicato  alle attività “a breve”, si nota se la direzione scelta è corretta o meno e quali sono le probabilità di successo delle  attività poste in essere.

In sintesi, la valutazione d’impatto è il futuro gestionale per le ETS e le imprese sociali e permetterà di uscire dal “pauperismo” come modello gestionale (spesso adottato giocoforza per poter realizzare progetti indispensabili alla sopravvivenza) per raggiungere livelli gestionali equilibrati che incrementano la ricchezza sociale del sistema paese.

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Guest post. Txs to Giorgio Fiorentini, Bocconi. Professore di Management delle Imprese Sociali all’Università Bocconi. Sempre in Bocconi è Responsabile dell’area Imprese Sociali e Aziende Non Profit del Centro di ricerche sulla gestione dei servizi sanitari e sociali (CERGAS); membro del comitato Community and Social engagement; coordinatore progetto ”Dai un senso al profitto”; fondatore e direttore scientifico del Master Universitario in Management delle IMPRESE SOCIALI –SdaBocconi. Ultime pubblicazioni: La dote e la Rete, una policy e un modello per le non autosufficienze, Fondazione Easy Care, RE (2016); con G.Sapelli, G.Vittadini, Imprenditore: Risorsa o problema, BUR (2014); con V.Saturni, AVIS in the Italian transfusion System, FrancoAngeli (2013); con F. Calò, Impresa sociale e Innovazione Sociale, Franco Angeli (2013).

L'articolo Dal pauperismo gestionale alla ricchezza sociale come finalismo degli ETS e delle imprese sociali proviene da Elena Zanella.

La valutazione d’impatto è un argomento così attuale e così emergente che sorvolarlo, data la sua complessità, è controproducente oltre che ingenuo. In quest’ottica, già la prima edizione di Startup Fundraising contemplava un modulo dedicato. Ancor prima, a inizio 2016, con Christian Elevati avevamo messo a punto una due giorni finalizzata alla progettazione per la Skyler Business School. Il tema della misurazione è quindi centrale nell’offerta formativa orientata al fundraising che propongo.

Così è a maggior ragione ora, con il conforto che

la Riforma del Terzo settore vuole la valutazione dell’impatto sociale condizione necessaria per alcuni enti. Tanto vale muoversi in anticipo ed evitare di essere colti impreparati.

Christian Elevati in questo post racconta, data la sua esperienza, sulle principali criticità che ostacolano la crescita della valutazione dell’impatto in Italia. Un pezzo interessante che ci deve far riflettere.

Christian e io, insieme agli altri docenti, vi aspettiamo alla seconda edizione di  Startup Fundraising che prenderà il via il prossimo 27 ottobre. Buona lettura.

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Si sente sempre più spesso parlare anche in Italia di “valutazione dell’impatto sociale” (che chiamerò VIS di seguito per comodità). A volte in relazione alla cosiddetta finanza sociale (impact investing, social impact bond…), all’impresa sociale in senso lato o alla Responsabilità Sociale d’Impresa. Altre volte la si ritrova significativamente sottolineata per la sua centralità nelle leggi di riforma di settore (del Terzo Settore, della Cooperazione Internazionale…) e nei nuovi bandi per l’accesso a fondi pubblici (si pensi, per esempio, al nuovo Quadro Logico EuropeAid) o privati (di Fondazioni, in ambito Corporate ecc.).

Tutto questo gran parlare ci dice fondamentalmente due cose:

1. In Italia è finalmente maturo il momento per affrontare la questione della VIS in modo convinto e professionale, uscendo dalle costellazioni di pratiche, a volte eccellenti e a volte improvvisate, per passare a un consolidamento di sistema di qualità.
2. C’è molta confusione su che cosa sia la VIS, sia in merito a termini, definizioni, metodi sia, soprattutto, alle sue applicazioni concrete. Queste ultime, se da un lato mostrano una ricchezza nella sperimentazione (anche di qualità), dall’altro denunciano gli equivoci e le incertezze tipici di chi muove i primi passi in un terreno ancora poco conosciuto.

In ogni caso, vi è un grande fermento su questo tema nel nostro Paese. In questo post vorrei soffermarmi su alcuni degli ostacoli che impediscono, sulla base della mia esperienza personale, una crescita di una vera e propria cultura della valutazione d’impatto in Italia.

E dunque: chi ha paura della VIS?

Ecco 3 delle principali criticità che incontro frequentemente nel mio lavoro.

1. Chi pensa che sia una spesa inutile o non prioritaria piuttosto che un investimento. Fare una seria, profonda, sostenibile ed efficace VIS costa e i primi a volerla e a sostenerla economicamente dovrebbero essere i finanziatori. Dal lato dell’organizzazione che la sviluppa e implementa, costa in termini di decisioni che l’organizzazione deve fare sue a partire dal Board e di cambiamento organizzativo richiesto sia per essere sviluppata sia per gli interventi sui processi che la VIS evidenzierà come raccomandazioni alla fine del percorso valutativo. Ovviamente questo costo si traduce molto presto in un investimento, poiché l’organizzazione ne trarrà benefici in termini di efficienza (anche economica), efficacia (migliore rapporto fra input/risorse e risultati raggiunti) e accountability. Il finanziatore, dal canto suo, avrà di conseguenza uno strumento rigoroso e potente per dimostrare che i suoi soldi sono stati “spesi bene”. Se tutto questo non è compreso, la VIS sarà percepita esclusivamente come una spesa inutile e, se perseguita comunque, si limiterà a lavori di maquillage (che però, come le bugie, hanno le gambe corte…).
2. Chi pensa che farà emergere i fallimenti e i limiti del proprio lavoro e della propria organizzazione, a discapito della reputazione personale e istituzionale. Su questo è bene essere chiari: la VIS farà certamente emergere punti di debolezza e criticità del nostro programma/progetto e/o della nostra organizzazione. E quindi? Vogliamo continuare a ripetere gli stessi errori, senza mai imparare da essi? Vogliamo pagarne per sempre il costo (economico, organizzativo, di reputazione… ), che ricade poi inevitabilmente sui nostri principali stakeholders? Quanto a lungo pensiamo di potere “nascondere la polvere sotto al tappeto”? Inoltre: la valutazione si fa principalmente per “dare valore”, per definizione. Ai punti di debolezza e alle criticità si affiancheranno tutti i punti di forza, le eccellenze e gli ambiti di qualità di cui siamo capaci e che forse non stiamo nemmeno valorizzando come meritano (e come ci meritiamo!).
3. Chi dice: “abbiamo già i nostri strumenti di monitoraggio e valutazione, perché cambiarli?”. Da un lato, questa è la classica risposta di chi è refrattario al cambiamento e risponde automaticamente: abbiamo sempre fatto così, perché cambiare? I cambiamenti, però, non vanno sottovalutati. Chi risponde così, ha le sue ragioni. Lo vediamo anche nella nostra vita personale: i cambiamenti implicano un lavoro di consapevolezza e di presa di coscienza spesso lungo e doloroso, sacrificio, separazioni, abbandono di certezze. Il cambiamento va dunque accompagnato in modo graduale, partecipato e sostenibile, altrimenti diventa una violenza distruttiva, che finisce per consolidare le rigidità organizzative invece che metterle in discussione. Ma a tutto ciò va aggiunto un altro aspetto altrettanto importante: le attività tradizionali di monitoraggio e valutazione vanno benissimo quando si valutano le cose che abbiamo fatto (le scuole costruite, i pasti donati, i medici formati… ), ma sono spesso inadeguate a valutare se tali azioni hanno cambiato in meglio la qualità della vita delle persone in modo duraturo e significativo. Fare una VIS è concentrarsi in particolare su questi cambiamenti, peraltro fondamentali da raccontare per un fundraiser.

Vorrei concludere con questa citazione, attribuita a Goethe e poi ripresa da Martin Luther King:

“Un giorno la paura bussò alla porta, il coraggio si alzò e andò ad aprire e vide che non c’era nessuno”.

Siamo pronti ad aprire la porta?

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L'articolo Chi ha paura della valutazione d’impatto? proviene da Elena Zanella.

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Se volessimo ridurre all’osso lo scopo fondamentale del fundraising, potremmo dire che è quello di apportare – attraverso strategie e strumenti diversi – le risorse di breve, medio e lungo periodo, materiali e immateriali, di cui la nostra organizzazione ha bisogno.

In realtà questa definizione, pur nella sua semplicità e ragionevolezza, nasconde sotto testo un’ambiguità rischiosa:

raccogliamo fondi per i bisogni della nostra organizzazione o per i bisogni e per i diritti delle persone per cui la nostra organizzazione esiste?

Questa differenza non è affatto banale e porta con sé un approccio radicalmente diverso al lavoro nel nostro settore, dove spesso, stretti fra la carenza di personale, problemi complessi da risolvere e finanziamenti insufficienti, finiamo per essere letteralmente triturati da una modalità costantemente emergenziale di lavorare: testa bassa e pedalare, senza più nemmeno preoccuparci di dove stiamo andando e di come ci stiamo andando.

Chi ha esperienza in organizzazioni non profit sa benissimo di che cosa sto parlando: si punta a finire i progetti al meglio nei tempi previsti, si rincorrono i bandi (anche quelli meno coerenti con la nostra mission), ci si improvvisa fundraiser all’occorrenza, si inseguono le mode del momento e via così. Il risultato è che la nostra organizzazione riesce a sopravvivere grazie a un lavoro e a una passione immensi, ma galleggiando senza prospettiva e dovendo in qualche modo rinascere ogni giorno, quasi ripartendo da zero.

Se abbiamo la fortuna o l’occasione di guardare dall’alto questo enorme meccanismo frenetico, ci accorgeremmo immediatamente di quante energie vengano in realtà disperse a fronte di un impatto tutto sommato contenuto sulla vita delle persone per cui la nostra organizzazione esiste. O, meglio ancora, ci renderemmo conto che non sappiamo neanche bene quale impatto di medio-lungo periodo stiamo avendo.

• Stiamo davvero cambiando le cose?
• Quanto?
• E quanto questo cambiamento dipende solamente e direttamente da noi?
• Finiti i progetti, che cosa resta?

Abbiamo delle rendicontazioni di progetto, dei feedback da alcuni stakeholder, se va bene un bilancio di missione o sociale a fine anno dove raccontiamo quante cose abbiamo fatto e quante persone abbiamo raggiunto, ma la dimensione, l’evidenza, la solidità del nostro lavoro ci sfugge. Ci manca accountability, non siamo in grado di rendere conto del nostro specifico impatto.

È proprio qui che ci viene in soccorso la Teoria del Cambiamento, un approccio metodologico basato sul critical thinking che ci costringe a mettere in discussione l’intera mission e la capacita reale dell’organizzazione di generare cambiamento.

Come? Obbligandoci a monitorare e a valutare tutti i nostri interventi con opportuni indicatori e in modo sistematico, chiedendoci di crescere a livello di processi e di competenze, predisponendoci a individuare le criticità e le strade senza uscita del nostro procedere, spingendoci ad apprendere per migliorare in efficacia, efficienza, trasparenza e, infine, nell’impatto generato.

In sintesi, sviluppare una Teoria del Cambiamento, significa:

• esplicitare e dimostrare non solo “se” un cambiamento avviene, ma soprattutto “perché” e “come”;

• articolare un percorso che porti a tale cambiamento attraverso lo sviluppo di progetti, di strutture e di competenze organizzative specifici fondati su tali “perché” e “come” (e il reperimento delle relative risorse umane ed economiche);
• elaborare e implementare un sistema di impact management & evaluation in grado di testare sia i presupposti sia la strategia sia gli strumenti messi in campo in itinere ed ex post.

Non è difficile comprendere come un investimento di questo tipo non solo sia indispensabile per focalizzare e potenziare le nostre strategie di progettazione e di funding, ma anche per tutte quelle attività di fundraising che hanno solo da guadagnare dalla ricchezza di fonti con le quali possiamo dimostrare quanto la nostra azione stia davvero lasciando il segno.

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Christian Elevati è docente di Startup Fundraising, il corso intensivo al fundraising integrato. La seconda edizione ti aspetta a Milano a partire da ottobre.

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Guest post. Txs to Christian Elevati. Senior Consultant in Social Impact management & evaluation, Theory of Change e Social Innovation. Lavora per realtà del Terzo Settore (ONG, Fondazioni, Cooperative sociali, Associazioni) accomunate dalla promozione dei diritti umani, dell’inclusione sociale e dell’educazione, occupandosi di strategia organizzativa, capacity building, valutazione (di processi, di progetti e/o dell’impatto sociale), co-progettazione territoriale, funding, elaborazione e redazione di policy paper, formazione.

L'articolo Teoria del cambiamento e fundraising: un matrimonio perfetto proviene da Elena Zanella.

Tutto questo gran parlare ci dice fondamentalmente due cose:

1. In Italia è finalmente maturo il momento per affrontare la questione della VIS in modo convinto e professionale, uscendo dalle costellazioni di pratiche, a volte eccellenti e a volte improvvisate, per passare a un consolidamento di sistema di qualità.
2. C’è molta confusione su che cosa sia la VIS, sia in merito a termini, definizioni, metodi sia, soprattutto, nelle sue applicazioni concrete. Queste ultime, se da un lato mostrano una ricchezza nella sperimentazione (anche di qualità), dall’altro denunciano gli equivoci e le incertezze tipici di chi muove i primi passi in un terreno inesplorato, come si può vedere, per esempio, nell’utilizzo improprio della terminologia della Theory of Change. Vi sono anche esempi di semplici operazioni di maquillage, che non modificano nella sostanza le organizzazioni e i loro processi (cambiare tutto per non cambiare niente… ). Operazioni che evidenziano una corsa a salire sul “carro dei vincitori”, una tendenza divenuta anche “di moda”.

In ogni caso, entrambi i fenomeni sopra descritti segnalano un grande fermento su questo tema. In questo post vorrei soffermarmi su alcuni degli ostacoli che impediscono, sulla base della mia esperienza personale, una crescita di una vera e propria cultura della valutazione d’impatto in Italia.

Ma prima vorrei definire in modo univoco e semplice l’ambito di cui stiamo parlando. Anche se vi sono interpretazioni differenti della Theory of Change, tutte concordano nell’affermare che essa si fonda sull’assunto che ogni programma o progetto di sviluppo è “basato su teorie esplicite o implicite riguardo a come e perché tali programmi hanno successo” [1]. Senza l’esplicitazione chiara, argomentata e dettagliata “del come e del perché” (non a livello “accademico”, ma basandosi su stime che nascono da analisi di contesto, esperienze concrete, casi studio ecc.), non solo non è possibile valutare l’efficacia di un programma (in itinere ed ex post), ma prima ancora è del tutto impossibile ideare un programma che possa aspirare a realizzare un impatto significativo.
Premesso ciò, possiamo definire la Theory of Change, di cui la VIS è espressione, come un “processo rigoroso e partecipativo nel quale differenti gruppi e stakeholders nel corso di una pianificazione articolano i loro obiettivi di lungo termine [impact] e identificano le condizioni che essi reputano debbano dispiegarsi affinché tali obbiettivi siano raggiunti. Tali condizioni sono schematizzate negli outcomes che si vogliono ottenere e sono organizzate graficamente in una struttura causale [results chain]” [2].

La ToC, se definita in modo professionale, ha il vantaggio di spostare l’attenzione sugli outcomes piuttosto che sugli outputs/deliverables. Questi ultimi restano essenziali al processo, ma solo nella misura in cui sono in grado di generare effetti che si traducono in un cambiamento nel comportamento degli stakeholders (outcome), che a sua volta permetterà (insieme ad altri fattori e condizioni) di raggiungere un impatto nel lungo termine (impact). Infatti, dimostrare che un programma/progetto ha realizzato le infrastrutture e/o erogato i servizi previsti non coincide affatto con il dimostrare che tali infrastrutture e/o servizi abbiano prodotto cambiamenti e/o migliorato la vita del gruppo target e nemmeno che lo abbiano fatto nel modo auspicato.

E dunque: chi ha paura della VIS? Qui di seguito provo a rispondere a questa domanda per punti, senza alcuna pretesa di esaustività, ma segnalando 3 delle principali criticità che incontro quotidianamente nel mio lavoro.

1. Chi pensa che sia una spesa inutile o non prioritaria piuttosto che un investimento. Fare una seria, profonda, sostenibile ed efficace VIS costa. Costa in termini di investimento economico, costa in termini di decisioni che l’organizzazione deve fare sue a partire dal Board, costa in termini di cambiamento organizzativo richiesto sia per essere sviluppata sia per gli interventi sui processi che la VIS evidenzierà come raccomandazioni alla fine del percorso valutativo. Ovviamente questo costo si traduce molto presto in un investimento, poiché l’organizzazione ne trarrà benefici in termini di efficienza (anche economica), efficacia (migliore rapporto fra input/risorse e risultati raggiunti) e accountability. Se tutto questo non è compreso, la VIS sarà percepita esclusivamente come una spesa inutile e, se perseguita, si limiterà ai lavori di maquillage sopra descritti (che però, come le bugie, hanno le gambe corte…) [3].
2. Chi pensa che farà emergere i fallimenti e i limiti del proprio lavoro e della propria organizzazione, a discapito della reputazione personale e istituzionale. Su questo è bene essere chiari: la VIS farà certamente emergere punti di debolezza e criticità del nostro programma/progetto e/o della nostra organizzazione. E quindi? Vogliamo continuare a ripetere gli stessi errori, senza mai imparare da essi? Vogliamo pagarne per sempre il costo (economico, organizzativo, di reputazione… ), che ricade poi inevitabilmente sui nostri principali stakeholders? Quanto a lungo pensiamo di potere “nascondere la polvere sotto al tappeto”? Inoltre: la valutazione si fa principalmente per “dare valore”, per definizione. Ai punti di debolezza e alle criticità si affiancheranno tutti i punti di forza, le eccellenze e gli ambiti di qualità di cui siamo capaci e che forse non stiamo nemmeno valorizzando come meritano (e come ci meritiamo!).
3. Chi dice: “abbiamo già i nostri strumenti di monitoraggio e valutazione, perché cambiarli?”. Da un lato, questa è la classica risposta di chi è refrattario al cambiamento e risponde automaticamente: abbiamo sempre fatto così, perché cambiare? I cambiamenti, però, non vanno sottovalutati. Chi risponde così, ha le sue ragioni. Lo vediamo anche nella nostra vita personale: i cambiamenti implicano un lavoro di consapevolezza e di presa di coscienza spesso lungo e doloroso, sacrificio, separazioni, abbandono di certezze. Il cambiamento va dunque accompagnato in modo graduale, partecipato e sostenibile, altrimenti diventa una violenza distruttiva, che finisce per consolidare le rigidità organizzative invece che metterle in discussione. Ma a tutto ciò va aggiunto un altro aspetto altrettanto importante: le attività tradizionali di monitoraggio e valutazione vanno benissimo quando si valutano gli outputs, ma sono spesso inadeguate a valutare outcome e impact (a meno che non sono state preventivamente integrate in una Theory of Change). Fare una VIS è altra cosa.

Vorrei concludere con questa citazione, attribuita a Goethe e poi ripresa da Martin Luther King:

“Un giorno la paura bussò alla porta, il coraggio si alzò e andò ad aprire e vide che non c’era nessuno”.

Siamo pronti ad aprire la porta?

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[1] C.H. Weiss, “Nothing as Practical as Good Theory: Exploring Theory-Based Evaluation for Comprehensive Community Initiatives for Children and Families”, in J. Connell, A. Kubisch, L. Schorr and C. Weiss (Eds.) New Approaches to Evaluating Community Initiatives: Concepts, Methods and Contexts. New York, Aspen Institute, 1995.

[2] Dana H. Taplin, Heléne Clark , “Theory of Change basisc”, ActKnowledge, New York 2013. Pag.4.

[3] Nota a margine: non sempre affidarsi alla grandi società di consulenza, con cachet molto alti, significa avere un servizio adeguato ai propri bisogni organizzativi e personalizzato rispetto alle proprie specifiche esigenze. Se volete affidarvi a una consulenza esterna, valutate anche esperti del vostro settore, che capiscono molto bene in che contesti lavorate. Poi fate I confronti del caso e decidete di conseguenza.

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GUEST POST.

Thanks to: Christian Elevati. Consulente di realtà del Terzo Settore (ONG, Cooperative sociali, Associazioni) accomunate dalla promozione dell’inclusione sociale, dei diritti umani e dell’educazione. Si occupa da oltre 18 anni di program & project management, co-progettazione, strategie di funding, advocacy,  valutazione dell’impatto sociale e Global Citizenship, ambiti fra di loro fortemente interconnessi. Per contatti: it.linkedin.com/in/christianelevati/ e @chriselevati.

L'articolo Chi ha paura della valutazione dell’impatto sociale? proviene da Elena Zanella.

Il nostro lavoro vive un paradosso: quello di una professione ancora in via di definizione ma che, allo stesso tempo, vive un periodo di forte innovazione; una condizione spinta più da agenti esterni che da volontà interne; questo va sottolineato. Mi troverò a parlarne in più occasioni d’ora in avanti. Senza volerlo, i miei interventi ad eventi pubblici vertono proprio in questa direzione e questo, evidentemente, mi onora ma è di certo un argomento complesso. Più ancora, articolato. Merita, quindi, periodi di incubazione e maturazione più o meno lunghi che prenderanno una direzione che, allo stato attuale, è ancora in corso di definizione. Ma di una cosa sono assolutamente convinta: vale la pena parlarne e vale la pena cogliere momenti, come questo, in cui fermarsi e confrontarsi.

Il post di quest’oggi va in questa direzione. Ho chiesto l’intervento di un amico e collega, Luca Guzzabocca, una lunga esperienza nell’ottimizzazione e nella razionalizzazione delle risorse in ambito profit che dovrebbe trovare applicazione semplice e immediata nel nonprofit: almeno per coerenza. Purtroppo, però, così sembra non essere.

Facciamo un passo per volta, però, e partiamo da due domande:

• Siamo capaci, noi del nonprofit, a essere del tutto coerenti nelle nostre scelte strategiche?
• Se sì, come, e se no, perché?

Ti lascio alla lettura con l’invito a intervenire e portare le tue esperienze, virtuose o meno, per arricchire il confronto. Grazie!

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Diritto d’autore: xiang2jian4 / 123RF Archivio Fotografico

Un lunga esperienza e conoscenza a livello internazionale sulla progettazione e implementazione di iniziative di sostenibilità ambientale, sociale ed etica mi porta ad affermare che, seppur con diversa intensità di impegno legate alle dimensioni aziendali, alla geografia dei siti produttivi e distributivi, al settore di mercato, in questi ultimi dieci anni sono stati fatti grandi passi avanti. Aumenta la sensibilizzazione del consumatore così come la consapevolezza riguardo ai temi ambientali e sociali. Questa nuova consapevolezza influisce sui comportamenti delle imprese profit.

E il settore nonprofit come affronta questo impegno?

Le organizzazioni che hanno per loro natura e costituzione giuridica una missione di tipo sociale o ambientale o di assistenza senza scopo di lucro, potrebbero scegliere di implementare scelte a basso impatto ambientale e alto sociale sugli acquisti di beni e servizi senza i vincoli economici che blindano il profit e con risultati sicuramente interessanti a livello di bilancio.

Un esempio su tutti: pensiamo ai prodotti distribuiti in occasione delle campagna di raccolta fondi nelle piazze. A questi, si decide di non dare un prezzo definito ma il valore attribuito è per sua natura simbolico e come tale viene considerato dal donatore. Il donatore si comporterebbe certamente in modo diverso se trovasse su uno scaffale lo stesso prodotto a un prezzo imposto.

Qualche domanda e qualche spunto di riflessione ci aiutano a mettere a fuoco questo processo:

• Che forte valore aggiunto darebbe all’oggetto una scelta di approvvigionamento sostenibile?
• Quale chiaro messaggio di coerenza al donatore?
• Quale risvolto positivo anche in termini di reputazione e non solo di raccolta fondi potrebbe generare una scelta sostenibile?

Dal punto di vista strategico, queste sono scelte di marketing con un impatto sull’organizzazione nel medio/lungo periodo e con incidenze anche in termini di posizionamento.

Un altro esempio per capire: i materiali di consumo in una mensa per poveri, solitamente di plastica potrebbe essere sostituita da materiale biodegradabile e compostabile con un ritorno economico sul costo di smaltimento dei rifiuti.

Perché non effettuare queste valutazioni e comparare le scelte in ottica di costo totale di acquisizione, gestione, uso e fine vita?

Sono esempi banali ma che implicano scelte né immediate né tantomeno scontate. Quelle proposte sono alcune riflessione che una organizzazione nonprofit dovrebbe porsi in modo costruttivo.

Papa Francesco, nella sua Enciclica Laudato sì, ha iniziato a rispondere a queste domande e cerca di farsi guida nelle scelte delle imprese e organizzazioni in modo che agiscano in modo responsabile per sé, per l’ambiente e la comunità. Ecco cosa si legge:

Adottare un modello circolare di produzione che assicuri risorse per tutti e per le generazioni future e che richiede di limitare al massimo l’uso delle risorse non rinnovabili, moderare il consumo, riutilizzare e riciclare.

Cattolici o laici: il principio non cambia.

E’ una necessità di coerenza, nel rispetto della propria missione sociale e delle scelte etiche che le organizzazioni nonprofit devono o dovrebbero perseguire. A questi, si coniuga il buon uso delle risorse economiche che spesso con grande sacrificio il fundraiser è chiamato raccogliere.

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GUEST POST.

Thanks to: Luca Guzzabocca. Co-Fondatore e Chairman dell’Associazione Italiana non-profit ACQUISTI & SOSTENIBILITA’, fondata nel 2007, punto di riferimento in Italia per le tematiche di sostenibilità ambientale, sociale ed economica negli Acquisti e lungo la catena di fornitura. Docente, formatore e testimonial di best practice sulle tematiche di strategic sourcing, tecnologie applicate agli acquisti e sostenibilità lungo la catena di fornitura, in diversi eventi e seminari nazionali ed internazionali. Fondatore e General Manager della start-up innovativa RIGHT HUB, nata per supportare lo sviluppo dell’economia sociale. Segui Luca su Twitter. Segui Right Hub su Twitter.

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