Proprio ieri leggevo lo studio pubblicato la primavera scorsa in Australia sul rapporto esistente tra Governance e fundraising. Ci sono arrivata grazie a un post di Nigel Harris su 101fundraising, interessante incipit al suo intervento sulla leadership allo scorso IFC.
Alla base dell’analisi, la volontà da parte del The Australian Centre for Philanthropy and Nonprofit Studies di comprendere a fondo il contesto nuovo in cui versa il Terzo settore locale e il modo in cui il Fundraising si stia pian piano radicando al suo interno. Nel definirne i contorni, il Centro si scontra con alcuni meccanismi e peculiarità che guardacaso non si allontanano poi di molto da quelli su cui si è soliti confrontarsi nel Belpaese. In particolare, il gioco di equilibri che sembra esistere tra governance e fundraising. Un rapporto molto delicato che è ancora tutto in divenire. Che spesse volte rischia la sovraesposizione fino a rendere irriconoscibili i dettagli. Che regge a fatica e con fatica vive conflitti a volte molto aspri.
In particolare, lo studio fa emergere alcuni quesiti in cui fundraiser e governance hanno percezioni sostanzialmente differenti e sulle quali vale la pena soffermarsi e interrogarsi:
In che misura quella del fundraiser può essere definita una professione?
E’ davvero necessario un fundraiser professionista all’interno di una ONP?
Qual è il grado di familiarità che il Board deve avere rispetto alle attività di fundraising?
Da chi deve essere assolto il ruolo di fundraiser all’interno della struttura?
Qual è il grado di interesse nel valutare la soddisfazione del donatore e le performance sulle attività svolte dall’ente?
Qual è il grado di attenzione che l’ONP riserva a indicatori quali retribuzione, formazione e sviluppo professionale?
Per riassumere:
Esiste o meno una visione strategica di lungo periodo da parte dell’organizzazione?
A conti fatti, le risposte della survey australiana sono poco interessanti per noi e allo stesso tempo ben distanti (temo) dalle nostre. Quel che invece è interessante è il grado di schiettezza con il quale certe domande si pongono. In particolare, se declinate nel contesto Italia, sono due gli aspetti che emergono e ai quali seguono altrettanti comportamenti:
- Orientare la libera iniziativa: stimolare lal libera iniziativa ma, al tempo stesso, educarla e orientarla per la massima soddisfazione dell’ente e delle sue leve;
- Pensarsi un continuum per il bene comune: costruire una visione comune su obiettivi, strategie e azioni da intraprendere da parte dei diversi attori delegati alla raccolta fondi.
ORIENTARE LA LIBERA INIZIATIVA
In un’ottica di fundraising, avere all’interno di un’organizzazione un consiglio o personale con funzioni apicali capaci di raccogliere fondi in modo del tutto volontario è un’ottima cosa. Ben vengano dunque! Però pensiamoci un attimo: quanto di più si otterrebbe se si mettessero in comune le competenze di ciascuno? Senza contare l’effetto positivo sul clima interno e sulla costruzione del team: beni intangibili di altissimo valore. Quindi, che ognuno faccia il proprio ma con la consapevolezza dei ruoli di ciascuno, in totale sinergia. Nella maturità del leader, comprendere che fare raccolta fondi è solo una parte del ruolo di un manager del fundraising. A questa si affiancano comprensione e analisi dell’organizzazione, dei suoi stakeholder, del Mercato, della forma mentis dell’Ente e dei contesti – anche storici – in cui esso opera, tutte variabili che incidono sul successo o sul fallimento delle iniziative promosse. Allo stesso tempo, l’umiltà da parte del fundraiser di comprendere che da soli si fa poco e che le opportunità del Consiglio sono ben altra cosa. Il punto di ottimo è possibile solo laddove competenze e relazioni siano tangenti, diversamente, prese ognuna per sé, sarebbero condizioni necessarie ma non sufficienti a raggiungerlo. Il tutto in un’ottica di massimizzazione dei risultati.
PENSARSI UN CONTINUUM PER IL BENE COMUNE
Raccogliere non è sufficiente. A volte è fato. A volte relazione. A volte politica. Totalmente miope e riduttivo il pensiero, purtroppo comune e allargato, che raccogliere fondi significhi semplicemente “monetizzare”. L’abilità di un fundraiser è cosa altra: sta nella capacità di analizzare il contesto, sostanziare l’intangibile, raccogliere quanto utile per i fini sociali, produrre minori costi e talvolta saper dire no. Il resto è ansia (da prestazione) o, come sopra, fato, relazione, politica. Se da parte del direttivo e dell’unità di fundrasing c’è il medesimo approccio, le tensioni sono pressocché nulle. Diversamente, temo si renda necessaria un’analisi dello stato delle cose. La causa? Sta nel mezzo.
Per concludere, trovo molte analogie tra Australia e sistema Italia. Sebbene in Paesi vivano contesti differenti, i problemi sono facilmente sovrapponibili. Nel Belpaese però manca, a mia memoria, un’analisi di questo genere. Forse varrebbe la pena pensarci per fare un passetto in avanti. Io partirei proprio da qui. E tu?
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