Si sente sempre più spesso parlare, finalmente anche in Italia, di “valutazione dell’impatto sociale” (che chiamerò VIS di seguito per comodità). A volte in relazione alla cosiddetta finanza sociale (impact investing, social impact bond… ), all’impresa sociale in senso lato (“start-up a forte impatto sociale”, “innovazione sociale a forte impatto”, B-corporation… ) o alla Responsabilità Sociale di Impresa (in particolare nei Bilanci e Report annuali di attività, che cominciano a prendere il nome di Social Impact Report). Altre volte la si ritrova significativamente sottolineata per la sua centralità nelle leggi di riforma di settore (del Terzo Settore, della Cooperazione Internazionale… ) e nei nuovi bandi per l’accesso a fondi pubblici (si pensi, per esempio, al nuovo Quadro Logico EuropeAid) o privati (di Fondazioni, in ambito Corporate ecc.).

Tutto questo gran parlare ci dice fondamentalmente due cose:

1. In Italia è finalmente maturo il momento per affrontare la questione della VIS in modo convinto e professionale, uscendo dalle costellazioni di pratiche, a volte eccellenti e a volte improvvisate, per passare a un consolidamento di sistema di qualità.
2. C’è molta confusione su che cosa sia la VIS, sia in merito a termini, definizioni, metodi sia, soprattutto, nelle sue applicazioni concrete. Queste ultime, se da un lato mostrano una ricchezza nella sperimentazione (anche di qualità), dall’altro denunciano gli equivoci e le incertezze tipici di chi muove i primi passi in un terreno inesplorato, come si può vedere, per esempio, nell’utilizzo improprio della terminologia della Theory of Change. Vi sono anche esempi di semplici operazioni di maquillage, che non modificano nella sostanza le organizzazioni e i loro processi (cambiare tutto per non cambiare niente… ). Operazioni che evidenziano una corsa a salire sul “carro dei vincitori”, una tendenza divenuta anche “di moda”.

In ogni caso, entrambi i fenomeni sopra descritti segnalano un grande fermento su questo tema. In questo post vorrei soffermarmi su alcuni degli ostacoli che impediscono, sulla base della mia esperienza personale, una crescita di una vera e propria cultura della valutazione d’impatto in Italia.

Ma prima vorrei definire in modo univoco e semplice l’ambito di cui stiamo parlando. Anche se vi sono interpretazioni differenti della Theory of Change, tutte concordano nell’affermare che essa si fonda sull’assunto che ogni programma o progetto di sviluppo è “basato su teorie esplicite o implicite riguardo a come e perché tali programmi hanno successo” [1]. Senza l’esplicitazione chiara, argomentata e dettagliata “del come e del perché” (non a livello “accademico”, ma basandosi su stime che nascono da analisi di contesto, esperienze concrete, casi studio ecc.), non solo non è possibile valutare l’efficacia di un programma (in itinere ed ex post), ma prima ancora è del tutto impossibile ideare un programma che possa aspirare a realizzare un impatto significativo.
Premesso ciò, possiamo definire la Theory of Change, di cui la VIS è espressione, come un “processo rigoroso e partecipativo nel quale differenti gruppi e stakeholders nel corso di una pianificazione articolano i loro obiettivi di lungo termine [impact] e identificano le condizioni che essi reputano debbano dispiegarsi affinché tali obbiettivi siano raggiunti. Tali condizioni sono schematizzate negli outcomes che si vogliono ottenere e sono organizzate graficamente in una struttura causale [results chain]” [2].

La ToC, se definita in modo professionale, ha il vantaggio di spostare l’attenzione sugli outcomes piuttosto che sugli outputs/deliverables. Questi ultimi restano essenziali al processo, ma solo nella misura in cui sono in grado di generare effetti che si traducono in un cambiamento nel comportamento degli stakeholders (outcome), che a sua volta permetterà (insieme ad altri fattori e condizioni) di raggiungere un impatto nel lungo termine (impact). Infatti, dimostrare che un programma/progetto ha realizzato le infrastrutture e/o erogato i servizi previsti non coincide affatto con il dimostrare che tali infrastrutture e/o servizi abbiano prodotto cambiamenti e/o migliorato la vita del gruppo target e nemmeno che lo abbiano fatto nel modo auspicato.

E dunque: chi ha paura della VIS? Qui di seguito provo a rispondere a questa domanda per punti, senza alcuna pretesa di esaustività, ma segnalando 3 delle principali criticità che incontro quotidianamente nel mio lavoro.

1. Chi pensa che sia una spesa inutile o non prioritaria piuttosto che un investimento. Fare una seria, profonda, sostenibile ed efficace VIS costa. Costa in termini di investimento economico, costa in termini di decisioni che l’organizzazione deve fare sue a partire dal Board, costa in termini di cambiamento organizzativo richiesto sia per essere sviluppata sia per gli interventi sui processi che la VIS evidenzierà come raccomandazioni alla fine del percorso valutativo. Ovviamente questo costo si traduce molto presto in un investimento, poiché l’organizzazione ne trarrà benefici in termini di efficienza (anche economica), efficacia (migliore rapporto fra input/risorse e risultati raggiunti) e accountability. Se tutto questo non è compreso, la VIS sarà percepita esclusivamente come una spesa inutile e, se perseguita, si limiterà ai lavori di maquillage sopra descritti (che però, come le bugie, hanno le gambe corte…) [3].
2. Chi pensa che farà emergere i fallimenti e i limiti del proprio lavoro e della propria organizzazione, a discapito della reputazione personale e istituzionale. Su questo è bene essere chiari: la VIS farà certamente emergere punti di debolezza e criticità del nostro programma/progetto e/o della nostra organizzazione. E quindi? Vogliamo continuare a ripetere gli stessi errori, senza mai imparare da essi? Vogliamo pagarne per sempre il costo (economico, organizzativo, di reputazione… ), che ricade poi inevitabilmente sui nostri principali stakeholders? Quanto a lungo pensiamo di potere “nascondere la polvere sotto al tappeto”? Inoltre: la valutazione si fa principalmente per “dare valore”, per definizione. Ai punti di debolezza e alle criticità si affiancheranno tutti i punti di forza, le eccellenze e gli ambiti di qualità di cui siamo capaci e che forse non stiamo nemmeno valorizzando come meritano (e come ci meritiamo!).
3. Chi dice: “abbiamo già i nostri strumenti di monitoraggio e valutazione, perché cambiarli?”. Da un lato, questa è la classica risposta di chi è refrattario al cambiamento e risponde automaticamente: abbiamo sempre fatto così, perché cambiare? I cambiamenti, però, non vanno sottovalutati. Chi risponde così, ha le sue ragioni. Lo vediamo anche nella nostra vita personale: i cambiamenti implicano un lavoro di consapevolezza e di presa di coscienza spesso lungo e doloroso, sacrificio, separazioni, abbandono di certezze. Il cambiamento va dunque accompagnato in modo graduale, partecipato e sostenibile, altrimenti diventa una violenza distruttiva, che finisce per consolidare le rigidità organizzative invece che metterle in discussione. Ma a tutto ciò va aggiunto un altro aspetto altrettanto importante: le attività tradizionali di monitoraggio e valutazione vanno benissimo quando si valutano gli outputs, ma sono spesso inadeguate a valutare outcome e impact (a meno che non sono state preventivamente integrate in una Theory of Change). Fare una VIS è altra cosa.

Vorrei concludere con questa citazione, attribuita a Goethe e poi ripresa da Martin Luther King:

“Un giorno la paura bussò alla porta, il coraggio si alzò e andò ad aprire e vide che non c’era nessuno”.

Siamo pronti ad aprire la porta?

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[1] C.H. Weiss, “Nothing as Practical as Good Theory: Exploring Theory-Based Evaluation for Comprehensive Community Initiatives for Children and Families”, in J. Connell, A. Kubisch, L. Schorr and C. Weiss (Eds.) New Approaches to Evaluating Community Initiatives: Concepts, Methods and Contexts. New York, Aspen Institute, 1995.

[2] Dana H. Taplin, Heléne Clark , “Theory of Change basisc”, ActKnowledge, New York 2013. Pag.4.

[3] Nota a margine: non sempre affidarsi alla grandi società di consulenza, con cachet molto alti, significa avere un servizio adeguato ai propri bisogni organizzativi e personalizzato rispetto alle proprie specifiche esigenze. Se volete affidarvi a una consulenza esterna, valutate anche esperti del vostro settore, che capiscono molto bene in che contesti lavorate. Poi fate I confronti del caso e decidete di conseguenza.

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GUEST POST.

Thanks to: Christian Elevati. Consulente di realtà del Terzo Settore (ONG, Cooperative sociali, Associazioni) accomunate dalla promozione dell’inclusione sociale, dei diritti umani e dell’educazione. Si occupa da oltre 18 anni di program & project management, co-progettazione, strategie di funding, advocacy,  valutazione dell’impatto sociale e Global Citizenship, ambiti fra di loro fortemente interconnessi. Per contatti: it.linkedin.com/in/christianelevati/ e @chriselevati.