Un uomo si avvicina a un dirupo. Le persone davanti a lui, una dopo l’altra, ci cadono dentro. Lui si ferma, nota delle assi lì accanto, ne posa una sul vuoto e passa dall’altra parte. Chi resta indietro protesta e ritira l’asse. Uno dopo l’altro, chi lo seguiva torna a cadere.

Se non hai immaginato abbastanza, il video che ho provato a raccontare lo trovi in fondo all’articolo: 15 secondi illuminanti, direi.

Quest’immagine retorica mi ha colpita parecchio. Quello che mi ha fatto pensare non è tanto chi ritira l’asse. Sono tutti quelli che, pur avendo il ponte davanti, scelgono di non attraversare. È un’immagine spietata pur nella sua semplicità e racconta “quanto non siamo disposti a perdere”.

Perché cambiare è difficile. Per tutti. Non tanto perché non capiamo che qualcosa debba evolvere, perché spesso lo capiamo benissimo. Il punto è che il cambiamento ci obbliga a lasciare una parte conosciuta per entrare in una zona meno prevedibile. E questo vale nelle organizzazioni come nella vita professionale: tendiamo a ripetere ciò che conosciamo, anche quando non ci convince più del tutto. Non necessariamente per rigidità. Più semplicemente perché ciò che conosciamo ci dà riferimenti: sappiamo come funziona, sappiamo quali conseguenze aspettarci, sappiamo perfettamente dove mettere le mani.

Il nuovo, invece, introduce una quota di incertezza che siamo pronti a tollerare, sì, ma fino a un certo punto.

Penso tuttavia che la refrattarietà al cambiamento non vada letta solo come un ostacolo.

Il problema vero nasce quando diventa così forte da impedirci perfino di osservare con lucidità quello che non funziona più.

C’è un detto che dice che chi nasce tondo non può morire quadrato. C’è del vero, sebbene non sia sempre così. Cambiare è possibile, ma richiede un lavoro preciso: su di sé, sulle proprie abitudini, sul modo in cui si prendono decisioni. E richiede anche una certa disponibilità a tollerare l’errore. Perché il cambiamento non offre garanzie. Si può scegliere una direzione e poi scoprire che va corretta. Si può investire tempo in qualcosa e rendersi conto che non era la strada giusta. Si può cambiare idea. Non è necessariamente un fallimento. A volte è semplicemente il modo in cui si evolve.

Nel fundraising questo tema è particolarmente interessante, perché lavoriamo continuamente con prospettive di medio e lungo periodo. Strategie, relazioni, investimenti, processi: raramente producono effetti immediati.

Non è raro mi capiti di affrontarlo perché uno dei temi che mi stanno più particolarmente a cuore è lo sviluppo organizzativo. Organizzazioni che chiedono il ponte (ovvero strategia, strumenti, accompagnamento) e poi, arrivate sul bordo, si fermano. Troppo caro, non è il momento, forse più avanti. E tornano indietro. Non perché non abbiano capito: proprio perché hanno capito benissimo. Sanno che attraversare significa smettere di fare certe cose, spostare risorse, prendersi responsabilità nuove. Il conto è chiaro, e non sempre si è disposti a saldarlo.

E allora credo che due parole diventino importanti: perimetro e direzione.

• Il perimetro ci aiuta a capire entro quali confini possiamo muoverci: quanto tempo abbiamo, quali risorse possiamo utilizzare, quali priorità vogliamo darci.
• La direzione, invece, ci obbliga a scegliere dove vogliamo andare.

Non serve avere tutte le risposte, ma serve sapere almeno verso cosa ci stiamo muovendo e accettare che, lungo il percorso, qualcosa cambierà ancora.

Forse è proprio questo il punto: il cambiamento non è un passaggio da affrontare una volta per tutte. È una capacità da allenare.

Probabilmente, per chiudere questa riflessione, forse un po’ amara benché necessaria, la domanda più utile non è: sono pronto a cambiare? Ma la domanda corretta è: quanto spazio sono disposto a lasciare a ciò che ancora non conosco?

E ora, come promesso, il video. Buona visione.

L'articolo Quanto spazio lascio a ciò che non conosco? proviene da Elena Zanella.

Sono dodici anni che faccio questo mestiere in proprio. Poi, nel 2019 ho smesso di lavorare da sola e ho costruito un’agenzia. Da allora il gruppo è cambiato: le persone crescono, a volte prendono altre strade, ed è giusto così. Quello che conta è che chi mi sta accanto oggi abbia lo stesso passo, lo stesso modo di guardare le cose. Ma l’immagine che ci portavamo dietro raccontava ancora la me di qualche anno prima.

Il primo logo lo aveva disegnato Sara Brindisi. Un nastro rosa, come quel nastro di raso rosa che usavo per rilegare le mie presentazioni. Mi piace ricordarlo e la ringrazio ancora oggi della sua amicizia e vicinanza: è stata lei a dare la prima forma a questo lavoro, quando ancora doveva capire cosa sarebbe diventato. Da allora il segno è cambiato più volte, insieme a noi.

Raccontava la nascente Fundraising Academy per prima, e successivamente, raccontava l’agenzia come una rete.

Nel tempo, e fino a oggi, è diventato un elenco: quattro icone in fila, una per ogni cosa che facciamo. Ha funzionato, ma non era sufficiente a rappresentarci. Certo, sì. Funzionava come un menù. Ma un menù non ti resta in mente.

E così, ho preso spunto dal simbolo del quadrifoglio che usavo portarmi dietro per presentare le quattro anime dell’agenzia. Da lì è nato tutto: un marchio solo, quattro petali che si tengono insieme, e i colori dei petali sono i nostri ambiti. Prima raccontavamo cosa facciamo; adesso raccontiamo chi siamo. Da una rete di persone che collaborano siamo diventati un’identità. Ed è un segno che puoi usare piccolo, ovunque: un’immagine di profilo, un timbro. L’agenzia fa più cose di prima, e quattro colori ci rappresentano nella nostra interezza: il viola e il verde (noti e predominanti), l’arancio (introdotto con Zelania) e torna il rosa attenuato, che adesso è il colore con cui comunichiamo. Tutti pastello. Anche le linee e il lettering si sono ammorbiditi: forme più morbide reggono meglio un contesto in evoluzione e adattamento.

E poi il sito su cui sei ora e che, adesso, dice meno. Apposta. Negli ultimi mesi il modo di comunicare online è cambiato in fretta, e il nostro sito non rispondeva più a quello che le persone venivano a cercare. Chi arriva vuole capire subito se sei la risposta giusta. Per mesi abbiamo lavorato sulle parole. A scegliere ogni frase perché dicesse la cosa giusta nel minor tempo possibile.

È quello che chiediamo di fare ai nostri clienti: farsi capire, e farsi capire bene. Non potevamo fare eccezione. Un sito che gira intorno alle cose non serve a nessuno, come i piani strategici da cento pagine che finiscono in un cassetto. Il nostro va dritto, e dà una risposta. Nel fundraising. Nella comunicazione. Nello sviluppo organizzativo.

Le vignette che vedi all’interno sono foto nostre, rielaborate e virate nei nostri colori. Ogni vignetta parte da una scena vera, capitata a noi. In aula. Negli eventi. Scene di vita vissuta in cui, magari, puoi anche riconoscerti.

Per tutto questo, ringrazio Eleonora, Giorgio, Lucrezia e Flavio. Dietro ogni singolo frame c’è un grande lavoro che ha provato a rappresentarci ora.

Stiamo crescendo e ci piacerebbe farlo con te, se vorrai.

(Qui trovi il brand book della nuova identità).

L'articolo Agenzia. Un vestito nuovo, e perché proviene da Elena Zanella.

Nessuno sarà mai come te, Aurora.

Il tuo modo di esserci, di tendere una mano, di aiutare gli altri a sbrogliare i nodi, senza mai tirarti indietro, era qualcosa di raro. Più di una volta mi hai aiutata a comprendere, a vedere le cose con maggiore chiarezza. È un dono che non dimenticherò mai.

Tu eri una di quelle persone che rendevano tutto un po’ più semplice, non perché i problemi sparissero, ma perché li affrontavi insieme agli altri e sapevi perfettamente come.

La tua perdita provoca un dolore profondo, ma lascia anche un vuoto enorme, quello che solo le persone davvero uniche lasciano dietro di sé.

Sarà difficile colmarlo. Forse impossibile.

Il tuo ricordo rimarrà vivido nelle persone che hai aiutato, negli scritti che continueranno ad accompagnarmi, nella gentilezza che hai seminato, nelle vite che hai attraversato con la tua discrezione, la tua generosità, la tua competenza di donna di legge.

In me, di certo,

Ti voglio bene.

Ciao, Aurora

28 luglio 2026

L'articolo Ciao, Aurora proviene da Elena Zanella.

Al capitolo 2, Rosso disegna un grafico (ripropongo qui di seguito) che mostra come cresce nel tempo una raccolta fondi. Tre fasi: inizio, sviluppo, maturità. Fin qui, prevedibile.

Poi succede una cosa che non mi aspettavo. Alla maturità, la curva si spezza in due. Una linea continua a salire. L’altra scende, e finisce contro una lapide, che Rosso disegna proprio, e chiama R.I.P.

Non è una battuta. È il suo modo di dire una cosa che noi fundraiser vediamo di continuo: la maturità di una raccolta fondi non è un punto d’arrivo. È il momento in cui l’ente deve decidere cosa fare. Se continuare a investire, o se accontentarsi. E chi si accontenta, piano piano, scivola giù.

Le tre fasi, in breve

• Inizio. Il fundraiser è solo, con poche risorse. Il direttore e il financial officer sanno poco o niente di raccolta fondi. Il board partecipa mal volentieri. Si prova con qualche mail, qualche benefit, qualche grant. Il case for support è essenziale: ci servono soldi.
• Sviluppo. Arriva un piccolo staff, un piano vero. Si comincia a raccontare l’impatto, non solo il bisogno. Il board dovrebbe iniziare a esporsi. Molto spesso, però, non lo fa.
• Maturità. Tutto si allinea. Chi guida la raccolta ora ha una vista dall’alto: strategia, priorità, relazioni con i grandi donatori. Il lavoro diventa esperienza vera. Ma è anche il momento del bivio.

Una cosa che aggiungerei io

Rosso, nel capitolo, descrive la vita del gruppo di lavoro. Ma la sua curva, secondo me, si può leggere altrettanto bene su un’altra cosa, ovvero sulla vita della raccolta stessa. Sulla capacità, cioè, di un ente di generare dono nel tempo. Anche una raccolta fondi nasce, cresce, matura. E anche lì, alla maturità, o continua a salire o comincia a scivolare.

Stesso grafico, protagonisti diversi. Provo a riscrivere qui di seguito (grafico liberamente tratto e adattato da HR, ndr):

Cosa fa salire la curva

Rosso è netto: chi arriva alla maturità e continua a crescere è chi tiene il fuoco sulle persone. Sui grandi doni delle persone fisiche, che per lui sono la priorità primaria, sopra fondazioni e corporate. La sua frase più affilata è questa:

le strategie di raccolta fondi non hanno un’energia propria. Vanno attivate. Senza spinta motivazionale, e senza un minimo di propensione al rischio, il dono di rilievo non arriva.

E qui parliamo un attimo dell’Italia

Il posto in cui vedo bloccarsi la maggior parte degli enti italiani è la Fase 2. Il lancio va bene, l’entusiasmo c’è. Poi qualcuno dice “vabbè, abbiamo sempre fatto così, perché fare di più?”. Ed è proprio lì che bisognerebbe farne di più.

Il pattern che vedo ricorrere ha una logica sbagliata dentro. Quando arrivano le difficoltà — economiche, di leadership, di senso — l’ente contrae gli investimenti invece di aumentarli. Meno ho, meno faccio. Si taglia il budget, si tagliano teste, si taglia la spesa. Ma la mancata spesa diventa mancato investimento, e senza investimento non arrivano i ritorni che avrebbero aiutato a uscire dalla difficoltà.

È un circolo vizioso, non virtuoso. E si può fermare solo se dentro l’ente qualcuno ha ancora propensione al rischio. Che è una caratteristica dell’imprenditore e chi guida un ente nonprofit oggi, a mio parere, è a tutti gli effetti un imprenditore sociale.

I segnali per capire se sei bloccato in Fase 2 sono riconoscibili:

• Riunioni che finiscono con la lista dell’anno scorso.
• Un board che approva senza mai proporre.
• Comunicazioni che parlano di campagne, non di persone.
• Donatori che hanno rinnovato l’anno scorso e a cui non abbiamo ancora scritto un grazie.

Piccole cose, ma sommate, dicono che l’ente ha smesso di crescere anche se nessuno lo dice ad alta voce. Per uscirne, di solito servono tre mosse: coinvolgere il board dentro la raccolta (non solo in approvazione), investire in modo strutturato sui donatori individuali (quello che Rosso chiama priorità primaria), e — la più difficile — investire quando il conto in banca dice di non farlo.

Sette domande, per prendersi il polso

Rosso chiude il capitolo con una serie di domande diagnostiche. Le riporto tradotte: sono ottime per prendersi dieci minuti di calma, magari sotto l’ombrellone.

1. Hai fatto il punto sulla salute della tua base donatori?
2. Stai aggiungendo nuovi donatori?
3. Stai mantenendo i regolari?
4. Il livello di rinnovi è stabile?
5. La percentuale di upgrade è costante?
6. Riesci a sollecitare upgrade invitando doni speciali?
7. Quanto spesso parli al telefono con chi fa upgrade?

In chiusura

Non ho risposte pronte a nessuna di queste domande. Ma il grafico di Rosso, dopo tanti anni che lo guardo, mi ricorda una cosa: le raccolte fondi non stanno mai ferme. Se le lasci lì, prima o poi scivolano. E secondo me, dove si trova la tua oggi dipende meno dai soldi che hai in cassa e più dalla direzione in cui la stai guardando.

Fonti: Henry A. Rosso, Rosso on Fund Raising. Lessons from a Master’s Lifetime Experience, Jossey-Bass, San Francisco, 1996.

(immagini realizzate con ChatGPT)

L'articolo Rosso, le tre fasi di vita di una raccolta fondi e il grafico che dovresti conoscere proviene da Elena Zanella.

Parto da qui perché è il punto che, da professionista che lavora dentro questo settore, mi trovo davanti ogni giorno.

Nel Terzo settore la priorità è la missione, lo scopo sociale per cui un’organizzazione esiste. Ed è giusto così. Ma una missione che non si comunica non raggiunge nessuno. Comunicare, nel sociale, non significa “fare visibilità”: significa costruire la fiducia su cui poggia tutto il resto. È dalla reputazione che dipendono la capacità di raccogliere fondi, la solidità delle relazioni con istituzioni e imprese, la possibilità di attrarre volontari e competenze.

Comunicazione, posizionamento, sostenibilità e scopo sociale non sono compartimenti separati: sono anelli della stessa catena. Se se ne spezza uno, si ferma tutto, missione compresa.

Perché, allora, la comunicazione resta così spesso un pensiero secondario? Le ragioni, dopo anni, le riconosco quasi sempre uguali. La prima è che viene percepita come un costo, e non come un investimento: si destina tutto ai progetti, convinti che comunicare si possa rimandare, senza accorgersi che, alla lunga, non comunicare rischia di sterilizzare anche i progetti migliori. La seconda è più sottile: l’idea che comunicare lo possa fare chiunque. Non è cattiva volontà: è una convinzione quasi mai detta ma molto diffusa, che la comunicazione non faccia davvero parte del lavoro, ma sia un costo da rimandare o qualcosa che si improvvisa. Ed è un modo di pensare che, oggi, un’organizzazione sostenibile non può più permettersi.

Dico oggi perché il contesto è cambiato. La riforma, con il RUNTS, ha portato al settore opportunità crescenti ma anche responsabilità crescenti: più trasparenza, più rendicontazione, relazioni più esigenti con istituzioni, imprese e sostenitori. In questo scenario, la comunicazione non è un ornamento che si aggiunge alla fine: è il terreno su cui la fiducia si costruisce o si perde, in un tempo in cui l’attenzione è contesa e la reputazione è tanto fragile quanto decisiva. Gli strumenti cambiano — i dati, l’intelligenza artificiale — ma la sostanza no: comunicare bene resta un atto intenzionale e competente, non un’improvvisazione.

È da questa consapevolezza che nasce la Commissione Terzo Settore di FERPI, che ho l’onore di coordinare per il mandato 2026-2029 (ne parlavo qui). Con il preciso obiettivo di lavorare con professionisti che condividono lo stesso terreno, gli stessi problemi e la stessa ambizione di alzare il livello, e con esso il posizionamento, di una funzione lasciata troppo a lungo ai margini del sociale.

È un lavoro che non ha senso fare da soli, e infatti la commissione si muove accanto agli altri temi che FERPI presidia: la sostenibilità, la comunicazione responsabile, l’agenda pubblica, la trasparenza e la rendicontazione. Nel concreto, significa produrre nel tempo qualcosa di utile a chi fa questo lavoro: momenti di confronto, contenuti e strumenti condivisi, occasioni di formazione e aggiornamento. Perché una commissione non vale solo per le idee che mette in circolo, ma per ciò che sa restituire, concretamente, a chi la anima.

Ho le idee chiare sul perché questa commissione serva. Il programma, però, non lo scriverò da sola: lo costruiremo con chi sceglierà di partecipare, perché nessuno arriva “già imparato” e le cose migliori nascono dal confronto tra esperienze diverse.

Ed è qui che arrivo alla parte che mi sta più a cuore. Una commissione non è un titolo: è una squadra, o non è nulla. Se sei socia o socio FERPI e lavori nella comunicazione del Terzo settore — come professionista interno, consulente o volontario — questo è il tuo spazio, e mi farebbe piacere averti con noi. Puoi partecipare anche se fai già parte di un’altra commissione: basta segnalarlo a info@ferpi.it.

E se non sei socio, il discorso non finisce qui.

Se questo tema ti riguarda — perché lavori in un’organizzazione che fatica a farsi ascoltare, o perché anche tu pensi che la comunicazione nel sociale meriti di essere presa sul serio — scrivimi, parliamone. Il confronto non ha bisogno di tessere, e questa non è una conversazione che intendo tenere chiusa dentro una stanza.

C’è molto da fare. Ed è un buon momento per farlo insieme.

L'articolo La missione viene prima, ma senza comunicazione non arriva a nessuno proviene da Elena Zanella.

12 mesi oggi: quanti dei tuoi donatori dello scorso anno sono tornati? La risposta, nella maggior parte dei casi, è vaga. Nessuno l’ha misurato. Nessuno ci ha pensato. E questo è già il primo problema.

La trappola della donazione occasionale

La maggior parte delle organizzazioni vive di donazioni occasionali. Un evento, un’emergenza, una campagna natalizia. Ogni anno si ricomincia. Ogni anno si inseguono nuovi donatori per rimpiazzare quelli che non sono tornati. Ogni anno si spera che qualcosa funzioni.

È un modello che tiene in piedi l’organizzazione ma non la fa crescere. Peggio: la logora. Logora il fundraiser, logora il team, logora la relazione con i donatori stessi, che vengono cercati solo quando serve qualcosa.

Ho visto organizzazioni raccogliere cifre importanti con un singolo evento e poi trovarsi a zero il mese dopo. Non è sostenibilità. È sopravvivenza.

Tre cose che la donazione regolare cambia

Un donatore ricorrente — mensile, trimestrale, annuale con rinnovo automatico — vale più di dieci donatori occasionali. Non necessariamente perché dona di più in assoluto. Ma perché ti dà tre cose che nessuna campagna una tantum può garantire.

1. Prevedibilità. Sai quanto entra. Puoi pianificare. Puoi assumere. Puoi investire in progetti di medio termine senza l’ansia di non sapere se il budget ci sarà.
2. Stabilità. Il donatore ricorrente non fluttua con le emergenze. C’è a gennaio come a luglio. C’è quando il terremoto è sui giornali e c’è quando non lo è più. È il fondamento su cui costruire tutto il resto.
3. Chi sceglie la ricorrenza ha fatto un passo in più. Non ha donato per impulso o per senso di colpa. Ha deciso di stare con te. Per convinzione. È il tipo di donatore con cui puoi costruire un rapporto profondo, duraturo, reciprocamente significativo.

Ma attenzione: la ricorrenza non è il frutto di un processo tecnologico. Avviene solo quando il donatore ha un’altissima fiducia e una forte motivazione personale. Nessun funnel, nessun automatismo, nessun algoritmo può sostituire quel momento in cui una persona decide: ci sono, e ci resto.

La donazione è un atto intimo

Ne ho parlato di recente con Giorgio Taverniti (qui il video) e un punto è emerso con molta chiarezza e vale la pena ribadirlo: la donazione è un atto profondamente intimo. Non è un acquisto. Non è un’iscrizione. È una scelta personale che nasce da un legame di fiducia.

Oggi si parla molto di intelligenza artificiale applicata al nonprofit, ma la vera delega, quella in cui facciamo compiere azioni ai sistemi, nel sociale è ancora prossima allo zero. E forse è giusto così, perché c’è un confine che la tecnologia non può e non deve superare: il rapporto umano tra chi dona e chi riceve.

Le persone donano alle persone, non a entità astratte, non a loghi, non ad algoritmi. Donano perché si fidano di qualcuno, perché credono in qualcuno. Questo è il pilastro su cui si regge la ricorrenza e nessuna automazione può costruirlo al posto tuo.

Il rischio dell’omologazione

C’è un altro aspetto che mi preoccupa.

L’intelligenza artificiale può aiutare a scrivere, a comunicare, a velocizzare, ma rischia anche di semplificare troppo, di standardizzare il racconto fino a renderlo irriconoscibile. Ogni organizzazione ha una storia unica, un’identità specifica, un motivo per esistere che la distingue da tutte le altre. Se deleghi il racconto a uno strumento che tende per natura all’omologazione, perdi esattamente quello che ti rende riconoscibile.

L’unicità del racconto è spesso il punto più debole delle organizzazioni. Non perché non abbiano storie da raccontare, ma perché non si prendono il tempo di capire come raccontarle in modo autentico. L’IA non risolve questo problema, bensì lo aggrava, se non la usi con consapevolezza.

Due pilastri, non un pulsante

La ricorrenza si costruisce su due pilastri:

1. Rendere semplice il gesto. Il passaggio dalla donazione singola alla donazione regolare deve essere naturale, immediato, privo di frizioni. Un modulo chiaro, un importo suggerito, un metodo di pagamento che non richieda di ricordarsi ogni mese di fare un bonifico. La tecnologia qui serve e va usata.
2. Rendere continuo il racconto. Qui sta la differenza vera. Il donatore ricorrente non ti dà i soldi e scompare. Ti dà i soldi e resta. E chi resta vuole sapere. Vuole vedere. Vuole sentirsi parte.

Questo significa studiare chi sono i tuoi donatori. Capire cosa li ha portati da te. Renderli partecipi dell’impatto generato dal loro contributo, non con una newsletter generica, ma con aggiornamenti pensati per chi ha scelto di esserci ogni mese. Un messaggio dedicato, un report trimestrale, un invito esclusivo. Il donatore ricorrente merita un trattamento diverso perché ha fatto una scelta diversa.

E non basta intercettarlo per poi abbandonarlo, o ricontattarlo solo per chiedergli un aumento della quota. La fiducia si coltiva facendo in modo che resti così alta da spingerlo a parlare di te con altri. Il donatore che diventa ambasciatore non lo fa perché glielo chiedi. Lo fa perché ci crede.

Il circolo virtuoso

La ricorrenza cambia anche il modo in cui l’organizzazione pensa sé stessa. Quando sai di avere una base stabile di sostenitori, smetti di rincorrere e cominci a progettare. Smetti di reagire alle emergenze e cominci a prevenirle. Smetti di chiedere con l’affanno e cominci a chiedere con la sicurezza di chi sa di offrire qualcosa che vale.

Più stabilità hai, meglio lavori. Meglio lavori, più fiducia generi. Più fiducia generi, più donatori scelgono di restare. È un circolo virtuoso, ma non parte da solo. Parte da una decisione.

Da dove cominciare

Se la tua organizzazione non ha ancora un programma di donazione ricorrente, comincia da chi c’è già. I tuoi donatori fedeli — quelli che donano ogni anno, magari in occasione del Natale o di una campagna specifica — sono i primi candidati. Hanno già dimostrato fiducia. Chiedi loro di trasformare quella fiducia in un impegno continuativo. Molti diranno sì, se glielo chiedi nel modo giusto.

E il modo giusto non è una e-mail automatica. È una conversazione. Una telefonata. Un incontro. Eyeball to eyeball, per citare Hank Rosso ancora una volta.

La ricorrenza non è solo una tecnica di raccolta. È un indicatore di salute dell’organizzazione. Se i donatori scelgono di restare mese dopo mese, significa che quello che fai vale. Se non lo scelgono, non serve cercare donatori nuovi. Serve chiedersi perché quelli che c’erano se ne sono andati.

La raccolta fondi è una conseguenza del bene che si fa. La ricorrenza è la forma più matura di questa conseguenza.

È il donatore che ti dice: credo in quello che fai al punto da esserci ogni mese, non solo quando me lo chiedi.

Sta a noi meritare quella fiducia. Ogni mese.

(immagine d’apertura realizzata con ChatGPT)

L'articolo Smetti di ricominciare ogni anno. Punta la ricorrenza. proviene da Elena Zanella.

Beh, io non ci sto. Questa visione non mi è mai appartenuta e ti spiego perché.

Amo la mia famiglia. Non amo il mio donatore. E non vedo perché dovrei fingere di farlo. Il donatore non ha bisogno del mio amore. Ha bisogno del mio rispetto. Della mia attenzione. Della mia cura. Ha bisogno che io lo tratti da persona intelligente, non da bersaglio emotivo.

Ecco perché preferisco parlare di Donor Care, che invece mi somiglia di più. La cura è una cosa seria. Non finge sentimenti che non ci sono. La cura è il lavoro che fai tra una donazione e l’altra per costruire una relazione basata su ciò che conta davvero: rispetto, trasparenza, coerenza.

La differenza tra curare e coccolare

Il problema del Donor Love è che mette l’organizzazione in una posizione irreale. Ti costringe a simulare un’intimità che non esiste. E il donatore lo capisce. Lo capisce dalla lettera troppo affettuosa che puzza di automatismo. Lo capisce dalla telefonata melensa che precede puntualmente una richiesta. Lo capisce perché non è stupido.

Il donatore va curato, non va amato. E la differenza non è semantica, è sostanziale.

Curare significa rispettare l’intelligenza di chi ti sostiene. Significa essere trasparenti su come usi le risorse. Significa costruire una relazione in cui il donatore sa esattamente dove si trova, cosa può aspettarsi, e perché il suo contributo conta.

Amare, nel senso in cui lo usa il marketing del nonprofit, significa troppo spesso manipolare. Creare un legame emotivo artificiale per ottenere un risultato economico. È esattamente il tipo di ipocrisia che allontana i donatori migliori.

Non me ne abbiate: io la penso così, al pari di altri termini che proprio non sono mai riuscita a digerire.

Cosa significa curare in pratica

La cura del donatore non richiede programmi complessi. Richiede gesti semplici, fatti con costanza e con rispetto. Ne propongo quattro.

• L’invito. Se hai un progetto che si presta, il regalo migliore che puoi fare al tuo donatore è invitarlo a vedere con i propri occhi. Una visita in struttura, un incontro con i beneficiari, un pomeriggio nei luoghi che il suo dono ha contribuito a sostenere. In un solo momento, rispondi a tutte le domande che il donatore non ti ha fatto ma si è posto: dove vanno i miei soldi? Fanno davvero la differenza? Posso fidarmi? Ho visto donatori entrare incuriositi e uscire ambasciatori. Non c’è campagna di comunicazione che produca questo risultato. E non c’è nulla di sdolcinato: è trasparenza allo stato puro.
• La telefonata. Non per chiedere. Per raccontare un aggiornamento. Per fare gli auguri. Per dire semplicemente grazie, ancora. Calendarizzala. È impegnativo, lo so. Ma capire la percezione che il donatore ha di noi, cogliere i suggerimenti con umiltà, fargli sentire che esiste al di là del suo bonifico… questo è prendersi cura. Non è amore: è professionalità.
• La citazione. Dai al donatore la visibilità che merita, ma solo se la desidera. Quindi, chiedi. Interroga sui modi, sui tempi, sul grado di coinvolgimento. Un nome nel bilancio sociale, un ringraziamento nella newsletter, una menzione durante un evento: sono gesti che gratificano, a patto che siano graditi. Evita ed evitati brutte sorprese. Anche questo è rispetto.
• La visita. Vallo a trovare. È la forma più alta di riconoscimento. Stai dicendo: il tuo dono conta al punto che sono venuto io da te. Non tutti i donatori la richiedono, non tutti la desiderano. Ma quelli che la ricevono non la dimenticano.

Il donatore sente

C’è un aspetto che sfugge a chi riduce il fundraising a tecnica: il donatore sente. Sente se il ringraziamento è sincero o automatico. Sente se l’organizzazione lo cerca solo quando ha bisogno di soldi. Sente se c’è sostanza dietro le parole.

Un donatore che percepisce genuinità rimane. Un donatore che percepisce opportunismo se ne va, e non torna.

E qui sta il paradosso del Donor Love: a forza di dichiarare amore, rischi di puzzare di opportunismo. Mentre la cura — sobria, rispettosa, costante — costruisce fiducia senza bisogno di grandi dichiarazioni.

Un’organizzazione piccola ha un vantaggio enorme in questo: la prossimità. Direttivi, volontari e presidente diventano i primi punti di contatto del donatore. Senza intermediari. Destinatari diretti di oneri e onori. Questa prossimità è un vantaggio enorme. Ma solo se la usi. 

Rispetto, non amore

Bisogna spendere del tempo a coltivare le relazioni esistenti. Lo dico e lo ripeto. Perché la migrazione del dono verso altre destinazioni, quella che ho chiamato “volatilità del donatore”, non è remota. È quotidiana. Succede ogni volta che un donatore si sente dato per scontato. Ma succede anche ogni volta che si sente manipolato.

La cura del donatore non è un lusso per le organizzazioni che possono permetterselo. È il minimo indispensabile per quelle che vogliono durare. E non ha nulla a che fare con l’amore. Ha a che fare con il tipo di relazione che vuoi costruire con chi ti sostiene.

Una relazione fatta di rispetto. Rispetto per il suo tempo, per le sue risorse, per la sua intelligenza.

Prenditi il tempo. Fai la telefonata. Scrivi il biglietto. Organizza la visita. Ma fallo perché è giusto, non perché è una tattica. Il tuo donatore non è un numero nel database. È una persona che ha scelto di fidarsi di te.

Trattala di conseguenza.

(immagine in apertura realizzata con ChatGPT)

L'articolo Il donatore non ha bisogno del tuo amore proviene da Elena Zanella.

La nomina arriva all’interno di un disegno più ampio: in questi giorni FERPI ha definito tutte le Commissioni che accompagneranno il mandato 2026–2029, affidando i coordinamenti ai soci che metteranno a sistema esperienze e visioni diverse (qui l’elenco completo).

Sono in FERPI da molti anni, dal 2004 se non erro. Dal 2012 sono commissario interno dell’Oscar di Bilancio, il progetto storico con cui FERPI promuove la qualità della rendicontazione e della comunicazione economico-sociale: un osservatorio privilegiato sul valore del rendere conto, che porta con sé molto di ciò che il Terzo Settore vive ogni giorno. Negli ultimi tre anni sono stata membro del CASP, la Commissione di Aggiornamento e Specializzazione Professionale dell’ente. Ora questo, che mi sento cucito addosso.

Ho in mente due direzioni. Una guarda dentro la Federazione: costruire un luogo di scambio e confronto tra i soci che si occupano di Terzo Settore, dove le idee circolano e diventano progetti. L’altra guarda fuori: tessere reti con chi opera nel sociale, perché il Terzo Settore è sempre più centrale nell’agenda pubblica e ha bisogno di una comunicazione capace di dargli voce e riconoscimento.

È un lavoro che non immagino isolato. Le Commissioni FERPI lavorano in connessione, e il Terzo Settore dialoga naturalmente con alcuni degli ambiti appena definiti — la sostenibilità, la comunicazione responsabile, la presenza nell’agenda pubblica e istituzionale, la cultura della trasparenza e del rendiconto. Sono territori di confine fertili, su cui mi piacerebbe costruire connessioni man mano che la Commissione prenderà forma.

Ora mi metto in ascolto, con l’intenzione pura di creare connessioni e costruire insieme. Se ti occupi di Terzo Settore, di reti sociali o semplicemente credi in una comunicazione che generi valore, scrivimi. Le cose migliori, in questo campo, nascono insieme.

L'articolo Una nuova sfida: il coordinamento della Commissione Terzo Settore di FERPI proviene da Elena Zanella.