Nelle ultime settimane ho scritto della visione come benzina del cambiamento, di chi mettere intorno al tavolo del CdA, del confine tra stabilità e stagnazione. Sono tutti pezzi di uno stesso puzzle. Ma c’è un quadro più grande che li tiene insieme, e che forse avrei dovuto raccontare prima.

Ogni organizzazione, ogni singola organizzazione, attraversa un ciclo. Nasce con il fuoco, cresce dandosi delle regole, e prima o poi si irrigidisce. Non è una possibilità: è una certezza. La differenza la fa solo chi lo sa e si prepara, rispetto a chi lo subisce e poi si chiede cosa sia andato storto.

Per raccontarlo mi appoggio a un concetto che ho studiato molti anni fa alla IULM, nei libri di Francesco Alberoni. Non parlo da sociologa, sono una fundraiser e una comunicatrice, ma quella teoria l’ho vista realizzarsi tante volte nelle organizzazioni con cui lavoro e credo che conoscerla sia il primo passo per non esserne travolti.

Lo stato nascente: quando tutto è possibile

Alberoni lo chiamava stato nascente: quel momento in cui un gruppo di persone si trova unito da un’energia che sembra inarrestabile. Nel suo libro Movimento e istituzione (il Mulino, 1977) — e più recentemente in Leader e masse (BUR Rizzoli, 2008) — descrive questa fase come un’esplosione di creatività e di senso condiviso. I ruoli sono fluidi, la missione è vivida, si lavora spesso il doppio senza accorgersene.

Chi ha fondato o visto nascere un’organizzazione nonprofit sa esattamente di cosa parlo. Quei primi mesi, a volte anni, in cui tutto è possibile; in cui le persone non lavorano per uno stipendio ma per una visione; in cui le riunioni finiscono tardi perché nessuno vuole andare a casa; in cui i problemi si risolvono con una telefonata e una stretta di mano.

È una fase bellissima. Ed è una fase che, per definizione, non dura.

L’istituzionalizzazione: necessaria e pericolosa

Poi arriva il momento in cui l’organizzazione deve darsi delle regole. Servono procedure, ruoli definiti, organigrammi, bilanci, rendicontazioni. È inevitabile. Senza struttura, nessuna organizzazione sopravvive oltre i primi anni.

Il problema è che insieme alle regole arriva qualcos’altro: la routine, la burocrazia, il già ricordato “si è sempre fatto così”. Piano piano, senza che nessuno se ne accorga, il fuoco si spegne. Non di colpo, anche se a volte sarebbe meglio ciò avvenisse. Non c’è un giorno in cui qualcuno spegne l’interruttore. È un processo lento, graduale, quasi invisibile: si percepisce, ma non si riesce, o si preferisce, non vedere.

Alberoni lo dice con chiarezza: lo stato nascente ha solo tre esiti possibili: repressione, estinzione, o istituzionalizzazione. Non esiste una quarta via, e l’istituzionalizzazione, che è l’esito più comune e più sano, porta con sé un paradosso: per sopravvivere, l’organizzazione deve strutturarsi. Ma strutturandosi, rischia di perdere esattamente ciò che l’ha fatta nascere.

È quello che scrivevo settimane fa parlando di stabilità e stagnazione: il confine tra le due è sottile, e lo si supera senza accorgersene.

E poi?

I terremoti: cosa fa saltare l’equilibrio

L’organizzazione si è strutturata, ha trovato il suo assetto, funziona. I conti quadrano, le attività procedono, tutto sembra sotto controllo. Possono passare anni così, anni in cui nessuno si accorge che quella stabilità è diventata rigidità.

Poi succede qualcosa.

Il fondatore se ne va, per scelta, per età, per stanchezza. E con lui se ne va la visione che teneva tutto insieme. La cultura, le relazioni, le aspettative: tutto era modellato su quella persona. Quando esce di scena, il vuoto è enorme, e una ricerca del Bridgespan Group, pubblicata sulla Stanford Social Innovation Review, aiuta a capire perché: solo il 30% delle posizioni di leadership chiave nel nonprofit americano viene coperto con promozioni interne, circa la metà del tasso del settore profit. Tradotto: quando il fondatore esce, nella maggior parte delle organizzazioni non c’è nessuno pronto a prendere in mano la baracca.

Oppure arriva un cambio generazionale. I fondatori invecchiano, i giovani portano idee diverse, i modi di lavorare cambiano. Lo scontro è inevitabile e spesso silenzioso, fatto di riunioni tese e e-mail non risposte più che di conflitti aperti. Una recente ricerca dell’Università di Milano-Bicocca segnala che solo il 7,1% degli enti del Terzo Settore italiano è guidato da un under 35, e che chi è giovane finisce quasi sempre per fondare qualcosa di nuovo invece di prendere in mano l’esistente. La transizione, in molte organizzazioni, semplicemente non avviene.

Oppure ancora: una crisi di fondi, un bando perso, un progetto fallito, uno scandalo. Qualcosa che costringe tutti a guardarsi in faccia e dire: “Non funziona più.”

Il dato che dovrebbe preoccupare: secondo l’ultima edizione di Leading with Intent di BoardSource (wave 2024), solo il 34% delle nonprofit ha un piano di successione scritto per la propria direzione. Il resto improvvisa. E improvvisare durante un terremoto non è una strategia, è un modo per crollare.

La scelta binaria: trasformarsi o morire

Ed è qui che il discorso si fa concreto. Quando il terremoto arriva, e arriva sempre, l’organizzazione ha davanti a sé solo due strade.

• La prima: trasformarsi. Riaccendere uno stato nascente dentro un’organizzazione che si è istituzionalizzata. Non significa tornare al caos dei primi giorni. Significa ritrovare la visione, ridiscutere tutto, avere il coraggio di cambiare persone, ruoli, strategie. È doloroso, è faticoso, e non tutti ce la fanno. Alla fine, se ci pensiamo, è un lutto e, come tale, va elaborato.
• La seconda: morire. Non necessariamente chiudere; poche organizzazioni chiudono davvero. Morire significa diventare irrilevanti. Continuare a esistere per inerzia, senza più impatto, senza più fuoco, senza più motivo di essere. È la morte più comune nel Terzo settore, e la più silenziosa.

Attenzione: adeguarsi non è trasformarsi. Adeguarsi è fare il minimo necessario per non crollare. È quello che scrivevo nell’articolo sulla stagnazione: montare un motore a reazione su una chiatta con l’ancora calata. Puoi dare tutto il gas che vuoi, ma se non sollevi l’ancora non ti muovi.

Trasformarsi è un’altra cosa: significa rimettere in discussione l’ancora stessa.

Cosa fare (prima che sia troppo tardi)

La buona notizia è che il ciclo si può conoscere, anticipare, e in parte governare. Non si evita, ma si può attraversare senza esserne distrutti.

In fase costitutiva, quando il fuoco è vivo, fai una cosa che nessuno fa: scrivi come vuoi gestire il cambiamento. Non solo lo statuto, quello è il minimo. Scrivi chi decide cosa quando il fondatore non ci sarà più. Scrivi come si rinnovano i ruoli. Scrivi come si riaccende la visione quando la routine prenderà il sopravvento. Sembra prematuro? È il momento migliore per farlo, perché è l’unico in cui riesci a pensare con lucidità.

Nella fase istituzionale, quando tutto sembra funzionare, impara a leggere i segnali. Le riunioni che durano il doppio e decidono la metà. I collaboratori che “fanno il loro” e niente di più. Il turnover che aumenta senza che nessuno ne parli. Il board che approva tutto senza discutere. Sono tutti sintomi di un’organizzazione che si sta irrigidendo. Se li vedi, non aspettare il terremoto: intervieni prima.

Quando il terremoto arriva, non improvvisare. La prima cosa da fare non è cercare un sostituto o un consulente. La prima cosa da fare è fermarsi e chiedersi: la visione con cui siamo nati è ancora viva in questa organizzazione, o è rimasta solo sulla carta? Perché la visione non cambia — a cambiare è la missione, sappiamo bene — ma può spegnersi, svuotarsi, diventare una riga nello statuto o sulla carta intestata che nessuno sente più. Se scopri che è successo, hai individuato il vero problema. E il vero problema non è mai chi se n’è andato… è cosa resta.

Il cerchio si chiude

Visione, persone giuste al tavolo, rifiuto della stagnazione, e ora la consapevolezza che ogni organizzazione attraversa questo ciclo. Chi lo conosce si prepara; chi non lo conosce lo subisce.

Alberoni studiava i grandi movimenti sociali, non probabilmente le nostre piccole associazioni sul territorio, ma il meccanismo è lo stesso. Lo stato nascente è universale, così come lo è il rischio di spegnersi nella routine.

La domanda che lascio a chi legge è sempre la stessa: la tua organizzazione, oggi, dove si trova in questo ciclo? E, soprattutto, lo sai?

Fonti

• Francesco Alberoni, Movimento e istituzione, il Mulino, Bologna, 1977 (riedizione 2014).
• Francesco Alberoni, Leader e masse, BUR Rizzoli, Milano, 2008.
• BoardSource, Leading with Intent: Index of Nonprofit Board Practices, wave 2024 (e wave 2021 per confronto storico). boardsource.org
• Jari Tuomala, Donald Yeh, Katie Smith Milway, Making Founder Successions Work, Stanford Social Innovation Review / The Bridgespan Group, Spring 2018. ssir.org/articles/entry/making_founder_successions_work
• Università degli Studi di Milano-Bicocca / Percorsi di secondo welfare, Verso una nuova leadership del Terzo Settore, ricerca GenP, 2025. secondowelfare.it

(l’immagine in apertura è stata realizzata con ChatGPT)

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