Ci sono fasi in cui in un ente si lavora tanto e si “sente” poco. Si continua a produrre attività, riunioni, iniziative, “pezzi”, ma sotto la superficie cresce una stanchezza che non è solo fisica: è una stanchezza di senso. Ed è qui che molte organizzazioni fanno l’errore più costoso: provano a reagire accelerando. Più strumenti, più campagne, più comunicazione, più operatività. È un riflesso automatico, quasi sempre in buona fede: “se siamo in difficoltà, dobbiamo muoverci di più”.

Ma quando il problema è interno – processi fragili, priorità confuse, energie che vanno ma non tornano – il “fare di più” non è una soluzione, bensì è un moltiplicatore del problema. Il burnout è presente anche nelle cause sociali e il punto è chiarissimo: se aumenti i servizi senza aumentare risorse (o se tagli risorse senza ridurre i servizi), alzi lo stress e spalanchi la porta alla frustrazione, con effetti negativi anche su turnover e tenuta dell’organizzazione. 

Quindi: cosa converrebbe fare, di concreto, quando si ci si trova in questa condizione? Qui di seguito, ti propongo 5 semplici strategie per provare a ripensare alla propria struttura e per recuperare visione e motivazione.

1) Ferma tutto per 90 minuti 

La prima soluzione è semplice: ci si ferma per riprendere in mano timone e lucidità. Per non rischiare di buttare tutto nell’indifferenziata, fermiamoci e parliamo apertamente. Io la chiamo “fermata strategica” e ha una regola precisa: dura poco, ma deve essere fatta bene.

Non è una riunione operativa e non è un momento emotivo: è una riunione di governo.

Ci si guarda negli occhi e si parla con estrema franchezza. Le domande a cui rispondere sono tre:

1. Che cosa stiamo cercando di tenere in piedi anche se non regge più?

2. Qual è la cosa che stiamo evitando di decidere?

3. Se continuassimo così per 6 mesi, cosa si romperebbe per primo: le persone, la qualità, la reputazione?

Questa fase serve a riconoscere un punto fondamentale che, se trascurato, con il tempo rischia di far perdere assetto. Perché crescere, nel non profit, significa prima di tutto imparare a organizzarsi e imparare a organizzarsi è probabilmente la cosa più difficile.

2) Riallineare le motivazioni è un lavoro necessario e cruciale, anche nel non profit

Pensare che la causa sia di per sé sufficiente a reggere la motivazione all’infinito è un grave errore di valutazione. La motivazione è un motore che va alimentato. La motivazione può essere intrinseca, ovvero agisco perché quanto faccio mi gratifica e mi rappresenta, ed estrinseca, ovvero agisco perché devo, per pressioni esterne, riconoscimento, dovere, ecc. Così, quando resta solo quest’ultima (“dobbiamo farlo”, “è urgente”, “si è sempre fatto così”), l’organizzazione va avanti per inerzia e l’inerzia è un killer silenzioso, ma decisamente spietato.

Ti propongo dunque un esercizio pratico di 20 minuti da svolgere sempre in gruppo:

• Dividete il foglio in due colonne e scrivete: “Cosa ci dà energia”; “Cosa ci toglie energia”.

• Compilate inserendo le attività o, meglio ancora, le dinamiche. Non le persone però, anche se capisco che lo stimolo in questo senso potrebbe a volte essere molto forte.

• Poi cerchiate in rosso le 3 cose che tolgono energia ma che nessuno ha mai rimesso in discussione.

Quelle tre cose sono il vostro vero problema strategico che va attenzionato.

3) Albero dei problemi: provate a distinguere sintomi e cause per smettere di litigare sul nulla

Quando un team è stanco, litiga sugli strumenti operativi, perché sugli strumenti tutti possono avere un’opinione. Sulle cause vere, invece, serve responsabilità.

L’albero dei problemi è uno strumento semplice che funziona proprio qui:

• Tronco (problema dichiarato): “non raccogliamo abbastanza”, “perdiamo volontari”, “siamo sempre in emergenza”.

• Radici (cause): ruoli non chiari, priorità troppe, processi decisionali lenti, promesse non sostenibili, assenza di piano, mancanza di confronto interno.

• Rami (effetti): turnover, errori, conflitti, comunicazione incoerente, donatori confusi.

Regola pratica: se una frase inizia con “ci serve…” (un CRM, una campagna, un tool), quasi sempre è un ramo. Se inizia con “non è chiaro chi…” o “non abbiamo deciso se…”, quasi sempre è una radice.

4) SWOT (fatta bene): non un esercizio, ma una scelta di priorità

Tra gli strumenti di analisi, abbiamo parlato spesso della SWOT come strumento utile per leggere rischi/opportunità  esterni e, soprattutto, punti di forza/debolezza interni. Ma la SWOT serve solo se porta a una decisione. Io la uso così:

• In Strengths mettete solo ciò che potete dimostrare con fatti (non “siamo bravi”, ma “abbiamo retention alta su X”, “abbiamo una rete locale attiva”, ecc.).

• In Weaknesses scrivete anche ciò che non dite mai: “dipendiamo da 2 persone chiave”, “nessuno decide davvero”, “facciamo 10 cose e male”.

• In Opportunities scegliete massimo 3 opportunità coerenti con energie e identità.

• In Threats inserite anche la minaccia, sebbene interna, più grande: la stanchezza cronica.

5) Riprogettare i processi minimi: chi decide cosa, quando e con quali criteri

Il burnout organizzativo non nasce solo dal carico: nasce dall’ambiguità.

Quindi, dopo SWOT e albero dei problemi, io metterei in ordine tre processi minimi:

1. Processo decisionale: chi decide? con quali tempi? cosa è delegabile e cosa no?

2. Processo di pianificazione: un calendario credibile. Meglio due priorità fatte bene che dieci fatte male, per intenderci perché fare molte cose richiede una complessa organizzazione che spesso manca.

3. Processo di cura interna: momenti veri e strutturati di comunicazione interna, per far emergere difficoltà, carenze formative, problemi relazionali e mancanza di motivazione. 

Solo dopo possiamo tornare a parlare di strumenti, campagne, comunicazione.

Insomma, questa è la regola d’oro: prima assetto interno, poi amplificazione esterna. Altrimenti amplifichi anche il disordine.