Qualche giorno fa ho pubblicato un video su Instagram in cui parlavo di leadership (lo trovi alla fine dell’articolo). Di quella “energia” che senti addosso a certe persone, e che – quando c’è – fa muovere le cose. Da quel video mi sono arrivate diverse sollecitazioni che ho prese sul serio, perché in tutti questi anni ho visto una dinamica ripetersi con una regolarità quasi imbarazzante: a parità di causa, di contesto e perfino di risorse, cambia tutto se cambia la qualità della guida.

E qui serve subito una distinzione netta: un conto è comandare, un altro è guidare.

Due termini nient’affatto sinonimi, specie nel non profit, dove si lavora con persone, motivazioni, fragilità, volontariato, professionisti stanchi e comunità esigenti, dove confonderli produce un cortocircuito vero e profondo, con una conseguenza molto concreta: frustrazione alla base, disaffezione, turnover, silenzi passivo-aggressivi, e quella sensazione diffusa di “qui non si respira”.

Comandare: il controllo come scorciatoia

Comandare è una tentazione. Soprattutto quando mancano tempo, soldi, competenze, e ogni giorno sembra un incendio da spegnere.

Il comando funziona così:

• decide uno, eseguono gli altri;

• l’ordine sostituisce il confronto;

• la fretta diventa metodo;

• il dissenso è letto come ostacolo, non come informazione.

Nel breve periodo può anche “tenere insieme” l’organizzazione, ma spesso è un tenere insieme a pressione. E la pressione, prima o poi, sfoga nelle dimissioni, nel cinismo, nella resistenza passiva, nel “faccio il minimo perché tanto non conta”. Il punto non è demonizzare chi comanda. Il punto è riconoscere che, anche nel non profit, il comando non è neutro, bensì ha un costo relazionale altissimo.

Guidare: costruire direzione, fiducia, margine

Guidare è un’altra cosa. Significa:

• creare direzione, non solo distribuire compiti;

• rendere leggibile il senso, non solo pretendere risultati;

• tenere insieme persone diverse, non “metterle in riga”;

• saper decidere, sì, ma senza disintegrare la motivazione di chi ti segue.

La guida, nel sociale, è un lavoro di precisione perché non si lavora solo con obiettivi: si lavora con identità. Le persone non portano solo ore e competenze, portano pezzi di sé e questo è un patrimonio che va gestito con responsabilità e autorevolezza.

E il carisma, allora?

Te lo dico come l’ho sempre percepito: il carisma è quell’energia che senti in una persona e che fa accadere cose. È quell’aura che gli altri percepiscono come tangibile anche se non si vede.

A proposito di carisma, in Rosso on Fund Raising (Henry A. Rosso, 1996, p. 26),  Carolyn Charles, membro dell’americana Fundraising School tra il 1975 e il 1977  elenca una serie di qualità che, guarda caso, sono molto meno “mistiche” e molto più pratiche: responsabilità, decenza, conoscenza dello scopo dell’organizzazione, sensibilità, coraggio, perseveranza, ottimismo, capacità di parlare in pubblico, disponibilità a dare e a chiedere.

Ora: io non voglio fare l’elogio del carisma come se fosse una dote per pochi eletti, però una cosa va detta: nel non profit, quando il carisma c’è, le cose accelerano. Quando non c’è, non è la fine, ma occorre certamente compensare con guida vera. E la guida vera si può imparare, si può allenare e costruire.

La leadership non è solo “talento”; è anche, e soprattutto, capacità di gestirsi. Di leggere le situazioni e di affrontare criticità senza schiacciare le persone; di tenere la rotta senza diventare rigidi; di essere autorevoli senza essere autoritari.

E qui mi fermo su un punto che spesso si sottovaluta: l’equilibrio e la consapevolezza di sé non sono un optional caratteriale. Sono competenze. E le competenze si costruiscono. Per questo non mi interessa contrapporre “chi è carismatico” e “chi non lo è”. Mi interessa dire una cosa più utile: se non sei un leader carismatico, non devi “recitare” il carisma: devi, diversamente, diventare una guida affidabile e l’affidabilità, nel non profit, vale oro. Quando la base percepisce incoerenza tra i valori dichiarati e lo stile di guida, si spegne. Non sempre protesta. Spesso si spegne e basta. Ecco perché guidare non è un “modo gentile” di comandare. Guidare è un impianto ben diverso.

Un mini-kit di leadership “non carismatica”, ma efficace

Se volessi tradurre tutto questo in leve concrete, per chi guida enti, team, gruppi di lavoro, direi così:

1. Chiarezza di direzione, non solo di compiti. Non basta dire “cosa fare”. Serve dire “perché adesso” e “per cosa serve”. La direzione abbassa l’ansia e aumenta la responsabilità.

2. Ascolto strutturato. Non “porte aperte” generiche, ma ascolto con momenti di confronto e feedback che produce decisioni.

3. Coerenza di tono. Se nei momenti facili sei “uno di noi” e in quelli difficili diventi freddo, tagliente, punitivo, il team impara a temerti. Non a seguirti.

4. Deleghe reali, non scarichi di lavoro. Delegare non è liberarsi di un problema: è dare spazio, oltre che a responsabilità e strumenti. Altrimenti è solo trasferimento di stress.

5. Riconoscimento. Saper riconoscere il merito e ciò che funziona è importante. Nel non profit, dove spesso si lavora “oltre”, il riconoscimento è carburante organizzativo.

Insomma, non servono capi. Servono guide illuminate e visionarie

Una guida non è colui o colei che ha tutte le risposte. È colui o colei che crea le condizioni perché le persone possano dare il meglio senza consumarsi. È chi tiene il senso quando il contesto spinge al cinismo e chi sa decidere valorizzando gli altri.

Comandare fa obbedire, forse, o almeno in apparenza. Guidare fa crescere.

E sì: se non ti nasce naturale, si può imparare. Ma serve una cosa prima di tutte: mettersi in discussione, perché la qualità della guida, nel sociale, non cambia solo i risultati: cambia le persone che li rendono possibili.

(La voglia di approfondire il tema oggi mi arriva dopo aver letto una riflessione sulla reputazione di Daniela Ballarini e Luca Poma su In che ringrazio per l’assist)

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