Come sempre, però, il punto vero non è tanto lo strumento (benché importante, naturalmente), ma quel che ci sta dietro.

Partiamo dai fatti.

Fino al 2005 circa, tre italiani su dieci donavano. Poi sono arrivate le crisi economiche — quella speculativa del 2007, quella del debito sovrano — e quella quota è scesa al 20%. Per anni siamo rimasti lì, in una lenta erosione. Nel 2019, una timida risalita, ma poi è arrivato il 2020. Il Covid ha fatto quello che anni di convegni e buone intenzioni non erano riusciti a fare: ha costretto tutti — organizzazioni e donatori — a passare al digitale. In pochi mesi la percentuale di chi ha donato è balzata dal 29% al 44%.

Il dato è impressionante. Ma va letto con attenzione, perché nasconde una trappola.

Il dono di pancia

Il donatore digitale, soprattutto al primo contatto, dona d’impulso. Vede qualcosa che lo colpisce, tira fuori il telefono, dona. Se il processo è semplice, funziona. Se deve compilare tre form e creare un account, l’impulso va a farsi benedire.

Fin qui la tecnologia aiuta. Strumenti come i QR code per le donazioni hanno reso tutto più fluido: li stampi su una locandina, li proietti a un evento, li metti su una maglietta. Il gesto è immediato. C’è un però che va attenzionato: il dono di pancia, da solo, non costruisce nulla.

Il dato che non usate

Ed è qui che il discorso si fa più complicato. Il digitale vi dà qualcosa che l’analogico non vi ha mai dato: il dato. Sapete chi ha donato, quando, quanto, da dove. Avete un nome, un contatto, una traccia.

La domanda è: cosa ne fate?

Peccato se rimane lettera morta. Se il dato resta in un gestionale che nessuno apre, o peggio, in una mail che nessuno legge. Se si incassa la donazione e si aspetta che il donatore torni da solo. In entrambi i casi, è come mettere un secchio sotto la pioggia e sperare che piova di nuovo.

Il digitale non è una strategia. È un canale. Se dietro non c’è un piano per trasformare quel donatore impulsivo in un sostenitore ricorrente, avete solo automatizzato l’inefficienza.

La Gen Z non dona, e non donerà mai, per senso di colpa

C’è un altro tema che dovrebbe far riflettere a chi fa fundraising oggi esattamente come lo faceva ieri, o comunque con quella mentalità: il ricambio generazionale.

La Generazione Z — i nati tra il 1997 e il 2012 —, ma ne parleremo in sessione dedicata, non funziona come i Baby Boomers. Non dona per senso di colpa o per dovere sociale. Vuole essere un “change maker”. Vuole vedere l’impatto concreto. E soprattutto, vuole strumenti che parlino la sua lingua.

Se la vostra comunicazione digitale è una brochure cartacea messa online, non li raggiungerete mai. Non è un problema di canale, è un problema di linguaggio.

Il digitale ha portato con sé un effetto collaterale che in molti forse avevano sottovalutato: la richiesta di trasparenza. Chi dona online vuole bilanci accessibili, rendicontazioni chiare e magari anche codici etici pubblicati.

Per le organizzazioni che lavorano con reciprocità, questo è un vantaggio enorme. La trasparenza alimenta la fiducia, e la fiducia è il vero motore della filantropia. Per chi ha sempre navigato nell’opacità, è un problema.

Ma è un problema che andava affrontato comunque.

La tecnologia non vi salverà se…

Lo dico sempre e lo ripeto: nessuno strumento digitale sostituisce la relazione. Un form di dono non sostituisce il guardare negli occhi un donatore e dirgli cosa farete con il suo contributo. Il gestionale non sostituisce una telefonata di ringraziamento. L’intelligenza artificiale non sostituisce l’intelligenza umana di chi sa leggere i bisogni e costruire un rapporto.

Il digitale è un acceleratore, ma se acceleri il nulla, ottieni nulla più in fretta.

Chi saprà usare la tecnologia per potenziare la relazione — non per sostituirla — avrà un vantaggio competitivo enorme. Chi la userà come scorciatoia per non fare il lavoro vero, resterà esattamente dove è. Con un QR code in più e un donatore in meno.

(guarda l’evento su YouTube, il mio intervento entra nel vivo dal minuto 9)

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L'articolo Dal bollettino al QR code: cosa è cambiato nel modo di donare proviene da Elena Zanella.

Nelle ultime settimane ho scritto della visione come benzina del cambiamento e di chi mettiamo intorno al tavolo del Consiglio Direttivo. Questo articolo è il passo successivo: ok, hai la visione, hai il Board giusto — ma la tua organizzazione si sta muovendo o sta fingendo di farlo?

La stabilità vera è un equilibrio dinamico

Pensate a un aereo in volo. Da terra sembra fermo, sospeso. In realtà i motori bruciano carburante, le ali generano portanza, il pilota corregge la rotta di continuo. Se spegnesse i motori perché “la quota raggiunta è sufficiente”, l’aereo non resterebbe sospeso: cadrebbe.

Nelle organizzazioni funziona allo stesso modo. Essere stabili non significa fare le cose come le abbiamo sempre fatte. Significa investire energia ogni giorno per mantenere l’impatto, per innovare, per non farsi trascinare giù da un mondo che cambia a velocità che dieci anni fa non immaginavamo. Se smetti di generare spinta, inizi a perdere quota. Il fatto che non te ne accorga subito è la parte più pericolosa.

La chiatta con l’ancora calata

Dall’altra parte c’è la stagnazione. Ed è qui che il discorso si fa scomodo.

La conosco bene: è quella situazione in cui la dirigenza lamenta la mancanza di risultati e decide di assumere un nuovo fundraiser o un consulente esterno per “dare una mossa” all’organizzazione. È come montare un motore a reazione su una chiatta con l’ancora calata. Puoi dare tutto il gas che vuoi, bruciare quantità enormi di carburante — tempo, soldi, entusiasmo — ma se l’organizzazione non ha la volontà di sollevare quell’ancora, la chiatta non si sposta di un centimetro.

Il motore si surriscalda e si rompe. Chi lo guidava se ne va frustrato. E chi è rimasto sulla chiatta dice: “Visto? Anche questo esperimento non è servito a nulla.” È uno schema che si ripete con una regolarità desolante. E il problema non è (quasi) mai il fundraiser. Il problema è la passività di chi non vuole muoversi.

Il piattume che contagia

Troppo spesso ci si accontenta di collaboratori che “fanno il loro”. Che vedono il lavoro nel nonprofit come uno scambio tra tempo e stipendio. Non sto parlando di pretendere l’eroismo quotidiano: sto parlando della connessione con la missione. Se manca quella, l’organizzazione si svuota dall’interno.

Il piattume è contagioso. Chi pensa solo a timbrare il cartellino spegne chi vorrebbe fare di più. E alla lunga, chi ha il fuoco dentro se ne va — perché nessuno resta a lungo in un posto dove la sua energia viene vissuta come un disturbo anziché come una risorsa.

È la stessa logica del Board: come scrivevo settimane fa, se intorno al tavolo siedono persone che non condividono la visione, tutto diventa più pesante. Vale per il Consiglio Direttivo e vale per ogni livello dell’organizzazione.

L’efficienza non è una parolaccia

Dobbiamo dunque avere il coraggio di dire una cosa che nel Terzo Settore suona ancora scomoda:

la passività e l’inefficienza non sono peccati veniali. Sono un tradimento della missione.

Si pensa che parlare di risultati, di performance, di numeri sia “poco etico” per chi fa del bene, ma è esattamente il contrario. Ogni euro non raccolto per pigrizia è un servizio in meno a chi ha bisogno di noi. Ogni bando non vinto per mancanza di voglia di innovare è un’opportunità bruciata. Ogni progetto gestito in modo mediocre è una promessa non mantenuta verso i beneficiari.

Accontentarsi dei risultati ottenuti non è umiltà: è mancanza di ambizione verso il bene che potremmo generare.

Se abbiamo la responsabilità di operare in un’organizzazione con uno scopo sociale, abbiamo l’obbligo morale di essere i migliori possibili. L’efficienza è lo strumento che trasforma i sogni in impatto reale.

Sollevare l’ancora

La domanda è una sola: siamo qui per occupare uno spazio o per generare un cambiamento?

Se la risposta è la seconda, allora è tempo di guardare la propria organizzazione con onestà. Di chiedersi se quella che chiamiamo stabilità non sia, in realtà, immobilismo con un nome più elegante. Di sollevare l’ancora, anche quando fa paura.

I nostri beneficiari non possono aspettare che noi decidiamo di muoverci.

L'articolo Stabilità o stagnazione? Il confine sottile che uccide il nonprofit proviene da Elena Zanella.

il vostro Board, la vostra organizzazione, ha una visione?

Perché alcune organizzazioni riescono a raccogliere risorse, attrarre talenti e cambiare concretamente la realtà, mentre altre sembrano costantemente sull’orlo del collasso, lamentando la cronica mancanza di fondi? La risposta raramente si trova nei bilanci. Si trova molto più in profondità, in quel motore invisibile ma potentissimo che chiamiamo visione.

Senza sogni, diciamolo chiaramente, non si fa nulla. Le organizzazioni non profit che pensano in piccolo — esattamente come le aziende — sono condannate a un destino grigio: quello di tirare a campare.

Il rischio del “pensiero in piccolo”

Quando l’obiettivo si restringe alla gestione delle piccole attività quotidiane, senza un pensiero strategico su dove si voglia arrivare, si perde la bussola. Si finisce per dimenticare il motivo per cui si è stati costituiti.

Il risultato è una reazione a catena pericolosa: viene a mancare la voglia di raccogliere risorse. Spesso sentiamo dire: “Non facciamo questo progetto perché non abbiamo i soldi.” Ma la verità è quasi sempre l’opposto: non avete i soldi perché non avete un progetto capace di far battere il cuore.

Il fundraising non ha l’obiettivo di tappare i buchi. Ha l’obiettivo di far crescere le organizzazioni affinché raggiungano i loro obiettivi statutari. Ma sotto quegli obiettivi deve pulsare una visione. Senza, il fundraising è un esercizio meccanico, e i donatori lo sentono.

La benzina che manca

Quando parlo di “benzina” per un’organizzazione, non mi riferisco al conto in banca. Il denaro è il carburante, certo, ma la benzina che lo rende esplosivo — capace di generare movimento, di attrarre persone, di spostare le cose — è fatta di altro.

Lo vedo ogni volta che entro in un’organizzazione nuova. Bastano pochi minuti per capire se c’è il fuoco o se c’è la cenere. E la differenza non la fa il budget: la fa la passione con cui le persone parlano di quello che fanno, la volontà di non accontentarsi della piccola cosa sicura e la capacità di mettersi in discussione, che è forse la più rara delle tre.

Ho lavorato con organizzazioni che avevano risorse minute e una visione talmente chiara da attrarre donatori, volontari e partner senza quasi doverli cercare. E ho lavorato con enti ben finanziati che non riuscivano a coinvolgere nessuno o quasi, perché intorno a quel tavolo non c’era più niente che valesse la pena di difendere. Il denaro segue la visione, non il contrario.

Da chi ti vuoi circondare?

È una domanda che pongo spesso e che ogni leader del Terzo Settore dovrebbe farsi guardando i propri collaboratori e il proprio board.

Circondarsi di persone passive, che vedono il lavoro nel sociale come un compito burocratico o un modo per arrivare a fine mese, spegne anche i leader più carismatici. La visione non può essere un progetto solitario del presidente: deve essere un bene comune, un fuoco che scalda tutta la squadra. Se quel fuoco manca, l’entusiasmo evapora e resta solo la fatica quotidiana.

Questo si collega a ciò che scrivevo la settimana scorsa: la composizione del board non è un dettaglio. Se intorno al tavolo siedono persone che non condividono la visione — o peggio, che non ne hanno una — tutto il resto ne risente. La raccolta fondi, la comunicazione, le scelte strategiche. Tutto diventa più pesante, più lento. Tremendamente più fragile.

Il dovere di sognare

Le organizzazioni non profit nascono per risolvere problemi, per curare, per educare, per cambiare le cose. Nessuno statuto è stato scritto tanto per fare. Avere una visione non significa essere ingenui o presuntuosi. Significa avere il coraggio di essere strategici. Significa capire che il fundraising è lo strumento che permette alla visione di diventare realtà, ma la visione deve venire prima. È lei il motore vero.

Se smettiamo di sognare in grande, smettiamo di essere utili. È duro da sentire, ma è così.

Riprendiamoci il diritto e il dovere di avere una visione. Solo così troveremo la benzina necessaria per arrivare dove abbiamo promesso di arrivare quando abbiamo iniziato questa avventura.

L'articolo Oltre lo statuto: perché la visione è l’unica vera “benzina” del cambiamento proviene da Elena Zanella.

Dopo l’articolo sull’arte di chiedere, ho ricevuto diversi commenti che mi hanno fatto molto piacere. Colleghi, fundraiser, operatori del settore — tutti concordi sullo stesso punto: il Board fa la differenza, ma solo se chi ne fa parte ci crede davvero e sa cosa sta facendo. E non per modo di dire.

C’è chi ha scritto che i consiglieri attivi sono quelli che credono nel progetto, gli altri si limitano a fare presenza. C’è chi ha ricordato che i membri del CdA dovrebbero essere i primi a tessere relazioni e spesso se ne dimenticano. E c’è chi, con onestà, ha detto una cosa su cui rifletto da anni: non basta la buona volontà, non basta il tempo dedicato. Serve non improvvisare.

Ecco, parliamo di questo.

Il Consiglio Direttivo non è un posto d’onore

Nel nonprofit italiano persiste un equivoco culturale radicato: il Consiglio Direttivo come luogo di rappresentanza, di reputazione, di gentile vicinanza alla causa. Si entra nel Board perché qualcuno te lo chiede, perché “fa bene al curriculum”, perché non si sa dire di no a un amico che presiede l’associazione.

Lo dico con la franchezza che mi conoscete: non funziona. Non ha mai funzionato. E sia ieri che oggi, la Riforma lo esplicita insindacabilmente, non è nemmeno solo una questione di efficacia. È una questione di responsabilità giuridica.

Cosa dice la legge (e perché dovreste saperlo)

La responsabilità personale degli amministratori non è una novità della Riforma. Per le associazioni non riconosciute l’articolo 38 del Codice Civile la prevedeva già, e la giurisprudenza negli anni l’ha applicata più volte. Quello che l’articolo 28 del Codice del Terzo Settore ha fatto è rendere il quadro esplicito e inequivocabile: gli amministratori degli ETS rispondono nei confronti dell’ente, dei creditori, degli associati e dei terzi secondo gli stessi principi previsti per le società — articoli 2392 e seguenti del Codice Civile.

In concreto: la diligenza richiesta è quella professionale, proporzionata alla natura dell’incarico e alle competenze specifiche di chi lo ricopre. Non la generica buona volontà di chi “fa quel che può”. E questo vale anche se l’incarico è gratuito e volontario. Anche se lo fate “per passione”. Anche se non prendete un centesimo.

Se qualcosa va storto — una gestione finanziaria approssimativa, un obbligo fiscale trascurato, una decisione presa senza le dovute verifiche — i consiglieri rispondono personalmente. Con il proprio patrimonio. Non è un’ipotesi teorica: è il quadro normativo vigente.

Quanti, tra chi accetta un incarico nel CdA di un’associazione, lo sanno davvero? Quanti hanno letto lo statuto prima di firmare? Quanti conoscono la differenza tra un ente con personalità giuridica e uno senza, e cosa questo implica per la loro esposizione personale? Nella mia esperienza, troppo pochi.

La provocazione necessaria

Non l’ha ordinato il dottore di entrare in un Consiglio Direttivo.

Se non avete tempo di leggere i bilanci, non accettate. Se non avete intenzione di partecipare attivamente alle decisioni, non accettate. Se pensate che basti il vostro nome sulla carta intestata per dare un contributo, non accettate.

Non è cinismo, è rispetto. Rispetto per chi lavora ogni giorno dentro quelle organizzazioni. Rispetto per i donatori che affidano le proprie risorse a chi dovrebbe governarle con competenza. Rispetto per i beneficiari, che di quella competenza hanno bisogno più di tutti.

Ovviamente non va fatta di tutta l’erba un fascio. Conosco Consigli Direttivi straordinari, composti da persone competenti, presenti e generose — non solo di denaro, ma di tempo, relazioni e idee. Ma conosco anche Board che funzionano come scenografie: belli da vedere, inutili da vivere.

Il nonprofit va gestito con serietà

Se vogliamo che il Terzo settore produca cambiamento reale — e non solo buone intenzioni — dobbiamo smettere di trattare la governance come un dettaglio. La composizione del Board è una scelta strategica, non un atto di cortesia.

Quando rinnovate il vostro Consiglio Direttivo, chiedetevi: queste persone sono qui per fare la differenza o per farsi vedere? Hanno le competenze necessarie o solo la disponibilità generica? Conoscono le responsabilità che si stanno assumendo?

La stagione delle assemblee è il momento giusto per porsele, queste domande. Prima di trovarsi — tra un anno — a chiedersi perché nulla è cambiato.

Il fundraising, la gestione, la rendicontazione, la strategia: tutto parte da lì. Da quel tavolo. Da chi ci siede intorno. E da quanto seriamente ha deciso di esserci.

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L'articolo Consiglio Direttivo cercasi: non basta esserci, bisogna sapere cosa si fa proviene da Elena Zanella.

Eppure, a vent’anni dalla sua introduzione, molte organizzazioni continuano a leggerlo nel modo sbagliato. Guardano al distribuito, confrontano gli importi, misurano la performance economica.

Ma il punto non è, anzitutto, quanto un ente riceve. Il punto è quante persone, ogni anno, scelgono di metterci il proprio nome. Ed è una differenza enorme.

L’errore più frequente: guardare solo il distribuito

Quando analizzi i risultati del 5×1000, il primo dato che osservi è quasi sempre lo stesso: quanto abbiamo raccolto. Il valore economico diventa il principale indicatore di successo. Se cresce siamo soddisfatti, se diminuisce iniziamo a preoccuparci.

È comprensibile, ma profondamente fuorviante. Il valore economico del 5×1000 dipende infatti da fattori che le organizzazioni non controllano direttamente: il numero complessivo dei contribuenti che esprimono una scelta, il reddito medio di chi sceglie un ente, il numero degli enti che partecipano al riparto, i meccanismi di redistribuzione delle quote non assegnate.

E soprattutto dipende da un fatto decisivo: il 5×1000 è uno strumento inserito nel sistema fiscale dello Stato. Questo significa che le risorse non sono immutabili. In qualsiasi momento, per esigenze di contesto o per scelte politiche, lo Stato potrebbe decidere di allocarle diversamente. Se accadesse, il valore distribuito cambierebbe indipendentemente dal tuo lavoro.

Per questo concentrarsi esclusivamente sul distribuito rischia di restituire una fotografia parziale del fenomeno.

Il dato che conta davvero: le firme

Se vogliamo capire davvero l’andamento del 5×1000 di un’organizzazione dobbiamo guardare al numero delle sottoscrizioni. Cioè: quante persone hanno deciso di destinare il proprio 5×1000 a quell’ente. Questo racconta la forza della relazione tra l’organizzazione e la sua comunità.

Il numero delle firme ci dice se stai intercettando nuovi sostenitori, se la tua base di consenso si sta ampliando, se nel tempo cresce la fiducia verso la tua missione. Il valore economico è una conseguenza. La scelta è il fatto generativo.

Il 5×1000 non è una donazione

Se guardi bene, il 5×1000 non è una donazione nel senso tradizionale del termine. Non comporta un esborso diretto, non richiede un gesto economico immediato. Ma rappresenta comunque una scelta: di fiducia, di riconoscimento, di appartenenza.

Quando una persona firma per un’organizzazione, sta dicendo qualcosa di molto semplice: questa realtà merita la mia fiducia. Per questo motivo il 5×1000 è prima di tutto uno strumento di adesione e di appartenenza, ancora prima che una leva di raccolta fondi. Il denaro che ne deriva è importante, naturalmente. Ma è la conseguenza di una relazione.

Un sistema sempre più affollato

A vent’anni dalla sua introduzione, il 5×1000 è entrato in una fase di maturità. La partecipazione dei contribuenti è ampia e stabile, la conoscenza dello strumento è diffusa. Ma nel frattempo il numero degli enti che partecipano al riparto è cresciuto enormemente. Con il completamento della riforma del Terzo settore e l’allargamento della platea al Registro Unico Nazionale, questa dinamica è destinata a rafforzarsi ulteriormente.

In un sistema sempre più affollato, il 5×1000 tende a premiare le organizzazioni che possiedono alcune caratteristiche fondamentali: una comunità di sostenitori attiva, una comunicazione chiara e continuativa, una marca riconoscibile e credibile. Non si tratta soltanto di visibilità. Si tratta di fiducia costruita nel tempo.

Quello che cambia veramente

Negli ultimi vent’anni il senso del 5×1000 si è spostato significativamente. All’inizio era principalmente una leva economica per il Terzo settore. Oggi è diventato uno strumento di legittimazione pubblica, una forma concreta, misurabile e trasparente di fiducia collettiva verso un’organizzazione.

Per questo una firma sul 5×1000 pesa più di una donazione occasionale. Perché dice: scelgo te, anno dopo anno, davanti a tutti. È un atto di adesione, non una transazione economica.

Quello che il Terzo settore dovrebbe imparare

Tra pochi giorni entreremo, ancora una volta, nel pieno della campagna del 5×1000. Le organizzazioni torneranno a chiedere una firma, i contribuenti si troveranno davanti alla scelta, il sistema si rimetterà in moto come accade ormai da vent’anni.

Proprio per questo vale la pena fermarsi un momento e ricordare cosa stiamo davvero guardando quando analizziamo i risultati di questo strumento. Non basta osservare il distribuito. Non basta confrontare gli importi. Non basta misurare la performance solo in termini economici.

Chi lavora seriamente sul 5×1000 dovrebbe imparare a guardare più in profondità: alla tenuta della propria comunità, alla capacità di essere riconosciuto, alla forza della relazione costruita nel tempo. Perché è lì che si gioca la partita vera.

In un sistema sempre più affollato, dove gli enti aumentano e l’attenzione dei contribuenti non può essere data per scontata, il 5×1000 non premia solo chi comunica di più. Premia chi riesce a essere scelto, ricordato, riconosciuto come degno di fiducia. E questo, per un’organizzazione, vale ben oltre il riparto annuale.

Forse è proprio questo il passaggio che oggi il Terzo settore è chiamato a compiere: smettere di leggere il 5×1000 solo come una voce economica e iniziare a considerarlo per ciò che davvero è diventato nel tempo. Una forma concreta, misurabile e pubblica di fiducia.

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L'articolo Vent’anni di 5×1000. Non è il distribuito che conta, sono le firme. proviene da Elena Zanella.

Sulla carta, noi della Gen X siamo i nati tra il 1965 e il 1980, ma le date non bastano a raccontarci. Per capirci davvero, bisogna visualizzare un’immagine precisa che ci ha accompagnati nell’infanzia e nell’adolescenza: quella dei bambini con le chiavi appese al collo (negli Stati Uniti ci chiamavano latchkey kids). Eravamo quelli che andavano e tornavano da scuola soli perché entrambi i genitori lavoravano. Siamo cresciuti tra pomeriggi lunghi, televisione, i primi esperimenti di libertà con i cortili pieni di ragazzini e una responsabilità arrivata, forse, un po’ troppo presto.

La generazione “invisibile”

Siamo spesso definiti la generazione “dimenticata”, schiacciati tra l’ingombrante eredità dei Baby Boomers e l’esplosione digitale dei Millennials. Siamo meno numerosi, meno celebrati, più silenziosi. Eppure, la Gen X è stata il vero laboratorio del cambiamento. Abbiamo assorbito in pieno la fine delle grandi ideologie, l’inizio della disintermediazione e la transizione epocale dall’analogico al digitale. Tutto questo ha inciso profondamente su come ci fidiamo, come scegliamo e, anche, come doniamo.

Gestire il tempo, lo spazio e i compiti in solitudine non era necessariamente una tragedia, ma era una condizione e quella condizione ha forgiato un carattere preciso:

• Autonomia radicale: sappiamo arrangiarci.

• Pragmatismo: siamo poco inclini alla retorica istituzionale.

• Diffidenza costruttiva: nutriamo una sana prudenza verso le promesse troppo grandi.

Tra Stranger Things e la realtà

Per chi è cresciuto in quegli anni, serie come Stranger Things non sono operazioni nostalgia, ma documentari veri e propri. Rivediamo i nostri salotti, sentiamo il rumore delle catene delle bici e quel senso di libertà — a tratti selvatica — di chi usciva di casa senza GPS o cellulari. L’unico sensore di prossimità che avevamo era la luce dei lampioni: quando si accendevano, era ora di rientrare.

Non era mancanza d’affetto da parte dei genitori, era un patto silenzioso di fiducia. Eravamo noi i ragazzini che sfrecciavano in strada mentre il mondo adulto era impegnato altrove. Abbiamo imparato presto che se c’era un problema — o un “mostro” nel sottosopra della quotidianità — dovevamo organizzarci tra di noi per risolverlo. Senza manuali, senza tutorial.

Gli anni Ottanta sono stati il nostro laboratorio di identità:

• Le Tribù: ci si definiva per appartenenza. Paninari, metallari, dark, punk: ci si riconosceva dai dettagli dei vestiti e dalle cassette scambiate a scuola e ascoltate con il walkman. L’identità era qualcosa che ti guadagnavi sul marciapiede e le grandi compagnie si trovavano in centro, davanti al Bocadillos o alla Casual House, o sul muretto.

• La Transizione: siamo stati i primi a passare dal telefono a disco al sibilo del modem. Abbiamo vissuto il passaggio da un mondo fatto di oggetti a un mondo fatto di dati.

Questa crescita, iniziata nell’analogico e finita nel futuro, ha forgiato uno spirito pratico che non accetta giri di parole. Non aspettavamo istruzioni: le scrivevamo noi mentre andavamo. Ed è questo pragmatismo che oggi applichiamo a tutto, specialmente a chi ci chiede di fidarci e di donare.

La metamorfosi del dono: dalla partecipazione alla scelta

Nel mondo del fundraising, la Gen X segna una rottura col passato. Se per la Silent Generation il dono era dovere e per i Boomers era partecipazione, per noi il dono è una scelta razionale.

La nostra fiducia non è un automatismo: va guadagnata sul campo. Per intercettare la Gen X, un’organizzazione deve puntare su quattro pilastri:

1. Credibilità sopra l’enfasi: diffidiamo delle narrazioni troppo zuccherose. Vogliamo solidità, trasparenza e risultati verificabili.

2. Autonomia decisionale: non amiamo sentirci guidati o pressati. Preferiamo strumenti che ci permettano di informarci e decidere in autonomia.

3. Dati ed emozioni: una storia ci tocca il cuore, ma senza evidenze numeriche ci sembra solo marketing.

4. Relazione non invasiva: il nostro tempo è sacro. Preferiamo comunicazioni chiare, sintetiche e, per favore, rispettose.

Il paradosso dei genitori “presenti”

C’è un aspetto quasi commovente in questa generazione e che incarno decisamente: noi, cresciuti con le chiavi al collo e un alto grado di solitudine, abbiamo costruito una genitorialità opposta. Siamo presenti, a tratti iper-protettivi verso i nostri figli (spesso Gen Z). La generazione più autonoma ha scelto di crescere la generazione più accompagnata. È un passaggio culturale enorme, un ponte tra mondi che solo chi ha vissuto “prima e dopo” Internet può costruire.

In fondo, siamo ancora quella “generazione ponte”.

Abbiamo scritto lettere e poi e-mail, ascoltato cassette e poi lo streaming. Questa doppia cittadinanza ci regala una capacità assolutamente unica: quella di tradurre il passato nel futuro.

Per il fundraising, il messaggio è chiaro. Con la Gen X non basta raccontare il “bene”; bisogna dimostrarlo. Non basta chiedere fiducia; bisogna meritarsela.

Se i Boomers ci hanno insegnato la partecipazione, la Generazione X ci insegna la responsabilità della scelta.

Forse perché chi è cresciuto aprendo la porta di casa da solo, sa bene che certe decisioni, alla fine, spettano solo a noi.

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L'articolo Generazione X: autonomia, pragmatismo e scelta nel dono proviene da Elena Zanella.

E il contesto forma il nostro modo di guardare il mondo, di fidarci, di partecipare. Anche di donare.

Quando si fa fundraising, questo conta. Conta moltissimo. Perché parlare di generazioni non è moda: è un modo per capire quali linguaggi includono e quali escludono, quali messaggi costruiscono relazione e quali restano in superficie.

Dopo la Generazione Silenziosa, cresciuta nella scarsità e nella ricostruzione, arrivano dunque loro: i BB, la generazione dell’espansione economica, demografica e culturale. Non crescono nella mancanza, ma nella possibilità. Non ereditano solo il dovere: ereditano anche il cambiamento. È la generazione della televisione come medium collettivo, dell’urbanizzazione, della scuola di massa, dei movimenti sociali, delle trasformazioni culturali profonde. Una generazione numerosa, centrale, che ha beneficiato della crescita economica e che ha contribuito a ridisegnare il rapporto con l’autorità, con le istituzioni e con la partecipazione civica.

Questo contesto ha inciso anche sul modo di vivere il dono.

Dal dovere alla scelta

Se per la Generazione Silenziosa il dono era prevalentemente un gesto di responsabilità implicita, del “si fa perché è giusto”, per i Baby Boomers il dono diventa più esplicitamente una scelta.

Non è più solo continuità: è appartenenza. Non è solo fedeltà: è partecipazione.

Sono la generazione delle associazioni, del volontariato organizzato, dei movimenti collettivi. Hanno interiorizzato l’idea che si possa – e si debba – incidere nella società. Ultimamente ne ho conosciuti di fantastici: esponenti veri e crudi di questa generazione rivoluzionaria.

Il dono, in questo senso, non è solo sostegno: è presa di posizione.

Se dovessimo sintetizzare la loro cultura del dono in tre parole, potremmo scegliere: appartenenza, coinvolgimento, impatto. Appartenenza, perché scelgono le cause con cui identificarsi. Coinvolgimento, perché vogliono sentirsi parte di qualcosa. Impatto, perché desiderano comprendere cosa cambia grazie al loro contributo.

Una generazione ancora centrale

Oggi i Baby Boomers hanno tra i 60 e quasi 80 anni. Molti sono ancora attivi professionalmente o nel post-lavoro attivo. Hanno accumulato patrimonio, competenze, reti relazionali. Sono decisori familiari, spesso sostengono figli e nipoti, e continuano a esercitare un ruolo economico e culturale rilevante.

Nel fundraising rappresentano una delle fasce più significative in termini di valore medio della donazione e di potenziale pianificazione a lungo termine. Non sono donatori occasionali. Sono, invece, donatori fortemente consapevoli e coinvolti.

Rispetto alla Generazione Silenziosa, la loro fiducia è meno automatica e più negoziata. Non basta l’esistenza dell’istituzione: serve trasparenza, rendicontazione, soprattutto chiarezza. La relazione non è solo fiduciaria, è dialogica.

Cosa cambia nel fundraising

Con i Baby Boomers, il fundraising entra in una fase diversa rispetto alla generazione precedente. La relazione resta sempre centrale, ma assume un’altra forma: meno verticale, più partecipata. Non basta essere affidabili: occorre essere anche coerenti, trasparenti e veramente capaci di mostrare risultati.

Operativamente, questo comporta alcune attenzioni precise.

1. Coinvolgimento prima della richiesta. Eventi, incontri, aggiornamenti strutturati, momenti di condivisione: i Boomers apprezzano sentirsi parte di un percorso, non solo destinatari di una sollecitazione.
2. Chiarezza e impatto. Numeri, risultati e obiettivi raggiunti. Vogliono sapere dove va il loro contributo e cosa produce.
3. Multicanalità equilibrata. La carta è ancora rilevante. L’e-mail funziona bene. Il telefono mantiene un ruolo importante. Il digitale è utilizzato, ma non sostituisce la relazione.
4. Pianificazione e lasciti. È una generazione che riflette sul futuro e sull’organizzazione del proprio patrimonio. Il tema dei lasciti e della pianificazione solidale richiede competenza, discrezione e serietà. Un occhio di riguardo al tema è il benvenuto.
5. Rispetto dell’autonomia. Non amano essere guidati in modo paternalistico. Apprezzano organizzazioni che li trattano come interlocutori maturi e informati.

Una generazione ponte

I Baby Boomers rappresentano una generazione ponte. Hanno conosciuto la solidità del Novecento e l’avvento della trasformazione digitale. Hanno vissuto l’autorità verticale e l’emergere della partecipazione diffusa. Nel dono tengono insieme entrambe le dimensioni: fiducia e scelta, fedeltà e consapevolezza.

Se la Generazione Silenziosa ci ha insegnato la continuità, i Baby Boomers ci insegnano la partecipazione e per il fundraising questo significa una cosa molto semplice: la relazione non può essere solo stabile, deve essere anche significativa.

Studiare le generazioni non è solo un esercizio analitico, ma è anche un esercizio di consapevolezza. Mentre osserviamo come cambia il rapporto con il dono – dal dovere alla partecipazione, dalla fedeltà alla negoziazione della fiducia – ci accorgiamo che il tempo non è neutro. Il tempo trasforma linguaggi, aspettative e modalità di relazione, mettendoci inevitabilmente allo specchio. Ogni generazione nasce dentro un mondo, lo modifica e poi lo lascia. Noi, nel mezzo, siamo chiamati a capire quale tempo vogliamo abitare nel nostro lavoro. E forse la pressione che sentiamo non è paura del cambiamento, è responsabilità. La responsabilità di costruire relazioni che reggano il tempo, anche quando il tempo cambia.

Nel prossimo articolo entreremo nel mondo della Generazione X (la mia!), dove autonomia e disincanto cambieranno ancora una volta il modo di intendere il dono. Una generazione dimenticata, questo è il soprannome più comune che si trova parlando dell’x, poiché “schiacciata” tra i numerosissimi e influenti Baby Boomers e i nativi digitali Millennials, con un’attenzione mediatica quasi indifferente. Ma ne parleremo la prossima settimana.

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L'articolo Baby Boomers e dono: tra crescita economica e partecipazione attiva proviene da Elena Zanella.

È una generazione che merita delicatezza. Hanno tutti più di ottant’anni oggi, e non tutti vivono le stesse condizioni: c’è chi è perfettamente autonomo e lucidissimo, e chi vive una fragilità crescente. Nel mio lavoro lo vedo bene: ci sono persone nate nel ’45 che partecipano a miei percorsi formativi, con curiosità e tenacia. E ci sono, allo stesso tempo, tante storie familiari – penso anche a mia nonna, venuta a mancare un paio di anni fa a 95 anni, o a mia mamma, primi anni boomer – che ci ricordano quanto l’età trasformi il rapporto con il tempo, con il corpo, con le energie. Parlare di questa generazione significa tenere insieme forza e vulnerabilità.

Un passo indietro: ciò che hanno ereditato

La Generazione Silenziosa arriva dopo due generazioni che hanno segnato profondamente l’idea stessa di comunità: la Greatest Generation (quella della guerra e della ricostruzione, 1901/1927) e, ancora prima, la Generazione Perduta (1883/1900), cresciuta nella durezza di un Paese dove il welfare non esisteva e la protezione era affidata a reti comunitarie, mutualistiche, religiose o laiche. È il tempo in cui il dono non è un gesto da raccontare, ma un modo per reggere la vita (leggi qualcosa di più nell’articolo precedente).

La Generazione Silenziosa cresce dentro questa eredità e la rende quotidiana. Non è la generazione delle grandi narrazioni eroiche a cui siamo abituati. È invece quella del lavoro che ricostruisce nel silenzio. Per questo, forse, “silenziosa” è un nome che dice più di quanto sembri.

Donne e uomini dalle grandi ossa

Mi viene spontaneo chiamarli così: donne e uomini “dalle grandi ossa”, per riconoscere che questa generazione ha conosciuto la fatica concreta. Il lavoro fisico, la terra, le mani, il mestiere, la casa da costruire, le rinunce. È una condizione storica che ha formato un’identità e quell’identità ha conseguenze anche nel modo di vivere il dono. Per molti di loro, donare non è un gesto identitario, bensì un gesto coerente con un’idea di responsabilità: si dona perché “si deve”. 

Se dovessi provare a descrivere la loro cultura del dono con tre parole, sceglierei queste: dovere, fiducia, continuità.

• Dovere, perché il dono è spesso percepito come un gesto giusto, quasi naturale, parte di un patto sociale implicito: se posso, aiuto.
• Fiducia, perché molte persone di questa generazione si sono formate in un tempo in cui le istituzioni erano più verticali e molto meno sfumate di oggi. La fiducia si dava (e si perdeva con fatica), ma esisteva come base.
• Continuità, perché quando scelgono, tendono a restare, riconoscendo l’affidabilità.

Questo non significa che siano “facili” da coinvolgere, bensì che rispondono a criteri diversi rispetto a generazioni più giovani. E soprattutto significa che non vanno mai trattati come un “pezzo di storia”, né come un pubblico da gestire con condiscendenza. Sono persone adulte, spesso lucidissime, con una cultura del rispetto e del valore che chiedono di ricevere allo stesso modo.

Perché oggi continuano a contare moltissimo

La Generazione Silenziosa ha ancora un peso reale nel sistema del dono: per abitudine alla continuità, per stabilità economica in alcuni casi, per un’idea di responsabilità che non è legata alla performance. Ma è anche una generazione che sta uscendo progressivamente dalla scena, e questo è un passaggio che il fundraising non può ignorare. Quando una generazione smette di donare non è solo un problema di entrate: è la perdita di un modo di intendere la fedeltà e la relazione. Per molte organizzazioni, la loro presenza è una forma di sostegno che fa ancora la differenza in modo sostanziale: piccoli importi regolari o un lascito pensato con attenzione.

Cosa significa, operativamente, lavorare con la Generazione Silenziosa

1. La relazione è più importante del messaggio. Per questa generazione conta chi sei e cosa hai mostrato di fare nel tempo, non cosa dici oggi. La coerenza costruisce fiducia più di qualsiasi campagna creativa.
2. Chiedi in modo sobrio e rispettoso. Funzionano richieste dirette e concrete. Meno enfasi. Meno urgenze artificiali. Prediligi chiarezza e dignità.
3. Non infantilizzare, mai. Evita linguaggi semplificati, vezzeggiativi, eccessi di emotività. Non serve “commuovere”: serve essere affidabili.
4. Scegli canali che non creino frizione. Per molti: carta, telefono, presenza, relazione personale. Per altri (e sono più di quanto si pensi): anche e-mail e digitale, purché semplici e lineari. Non è una questione di “età”, è una questione di abitudine e accessibilità. Chiedi sempre e non pensare di sapere già a priori, facendoti influenzare dall’età, qual è il canale prediletto.
5. Cura il ringraziamento come un atto di rispetto. Il ringraziamento, per questa generazione, è parte del patto: deve essere sempre misurato, puntuale e il più possibile sincero.

La Generazione Silenziosa è la generazione che ha costruito, spesso senza parole, pezzi fondamentali del nostro Paese e del nostro modo di intendere la comunità, anche nel dono. E forse, nel tempo in cui tutto diventa visibile e raccontato, il loro silenzio ci ricorda che il fundraising non è soltanto una tecnica: è una relazione che si costruisce con rispetto, nel tempo.

Nel prossimo articolo continueremo il viaggio con chi viene subito dopo: i Baby Boomers, tra senso di appartenenza, necessità di partecipazione e attivismo.

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“Fundraiser. L’alfabeto del dono”, disponibili i primi tre fascicoli. Il 6 marzo, la 4a uscita. Solo in eBook

L'articolo La Generazione Silenziosa. Le radici del dono e la cultura della continuità proviene da Elena Zanella.