Le Linee guida ministeriali sulla redazione del Bilancio Sociale per gli ETS, introdotte con il Decreto Legislativo 117/2017 (Codice del Terzo Settore), rappresentano un punto di riferimento essenziale per garantire trasparenza, accountability e correttezza nella rendicontazione delle attività svolte. Tuttavia, limitarsi a rispettare questi standard rischia di ridurre il bilancio sociale a un mero esercizio burocratico, perdendo di vista il suo potenziale strategico.

Uno strumento di crescita organizzativa e di cura della relazione

Un bilancio sociale di qualità non si limita a elencare dati e risultati, ma diventa uno strumento di riflessione interna, un’occasione per valutare l’impatto delle proprie attività, identificare aree di miglioramento e definire obiettivi futuri. Per gli ETS, questo significa investire risorse umane e finanziarie nella raccolta e analisi dei dati, nella formazione del personale e nella progettazione di un documento che sia chiaro, accessibile e significativo per tutti i portatori di interesse.

Un’opportunità di crescita interna

La stesura del bilancio sociale può rappresentare un momento di confronto e crescita per l’intera organizzazione. Attraverso un processo partecipativo, che coinvolga dipendenti, volontari e dirigenti, l’ente ha l’opportunità di riflettere sulla propria mission, sui valori fondanti e sulle modalità con cui questi si traducono in azioni concrete. Questo processo favorisce una maggiore coesione interna, rafforza il senso di appartenenza e stimola l’innovazione.

Inoltre, un bilancio sociale ben strutturato permette di misurare e comunicare l’impatto sociale delle attività svolte, un aspetto sempre più rilevante per accedere a finanziamenti pubblici e privati. In un contesto competitivo come quello attuale, saper dimostrare il proprio valore aggiunto diventa un fattore determinante per la sopravvivenza e lo sviluppo degli ETS.

Consolidare e creare relazioni con gli stakeholder

Uno degli aspetti più innovativi del bilancio sociale è la sua capacità di dialogare con gli stakeholder esterni: donatori, istituzioni, beneficiari, comunità locali e partner. Un documento che vada oltre i requisiti minimi può trasformarsi in uno strumento di comunicazione strategica, in grado di rafforzare la fiducia e la credibilità dell’ente.

Ad esempio, includere testimonianze dirette dei beneficiari, descrivere le modalità di coinvolgimento della comunità locale o illustrare le partnership avviate può rendere il bilancio sociale più coinvolgente e umano. Questo approccio non solo aumenta la trasparenza, ma contribuisce a costruire relazioni durature con i portatori di interesse, favorendo la creazione di reti collaborative e la condivisione di buone pratiche.

Programmazione e investimenti: la chiave per un bilancio sociale di successo

Per realizzare un bilancio sociale di qualità, è fondamentale programmare per tempo e investire risorse adeguate. Questo significa avviare il processo con anticipo, definire obiettivi chiari, coinvolgere tutte le figure rilevanti e utilizzare strumenti di raccolta e analisi dei dati efficienti. Inoltre, è importante formare il personale sulla rilevanza del bilancio sociale, affinché non venga percepito come un mero adempimento, ma come un’opportunità per migliorare l’organizzazione e comunicare il proprio valore.

Investire in un bilancio sociale di qualità non è solo una scelta etica, ma anche una scelta strategica. In un’epoca in cui la trasparenza e l’impatto sociale sono sempre più valorizzati, un bilancio sociale ben curato può fare la differenza nel posizionarsi in modo distintivo, attrarre finanziamenti e costruire un’immagine autorevole e affidabile.

L’articolo è a cura di Christian Elevati, docente del corso tematico online Come redigere un bilancio sociale di successo, organizzato dalla Fundraising Academy il 28 febbraio, 14 e 21 marzo 2025. Informazioni e iscrizioni al link.

L'articolo Il bilancio sociale: molto più di un adempimento formale proviene da Elena Zanella.

Il Bilancio Sociale è percepito dai più come un prodotto editoriale, una brochure istituzionale. E così quello che succede è che la Comunicazione per qualche settimana o mese farà pressione su tutti gli altri uffici e dipartimenti affinché forniscano i contenuti necessari, con grande fastidio di tutta l’organizzazione, che “ha ben altro di cui occuparsi”.

A condurci nel tema, Christian Elevati, fondatore di Mapping Change e docente storico della Fundraising Academy con la quale terrà, i prossimi 11-18-25 febbraio, un corso di 12 ore online dedicato proprio alla redazione del bilancio sociale. Buona lettura.

Se si facesse un sondaggio fra gli Enti del Terzo Settore chiedendo chi al loro interno dovrebbe occuparsi di Bilancio Sociale, la mia sensazione è che la maggior parte risponderebbe che si tratta di un’incombenza che riguarda l’Ufficio o il Responsabile della Comunicazione.

Questo atteggiamento è naturalmente comprensibile e nasce da un problema di fondo: chi governa gli ETS per lo più la pensa così. E, come sappiamo tutti bene, la cultura di un’organizzazione dipende primariamente ed essenzialmente da chi la governa, a tutti i livelli.

Con l’entrata in vigore delle Linee Guida ministeriali, poi, questo fastidio si è ulteriormente appesantito, sia per la necessità di adeguarsi alle disposizioni di legge, dovendo quindi cambiare prassi e abitudini consolidate negli anni, sia perché molti ETS fino a quel momento non si erano mai posti il problema di redigere un Bilancio Sociale, non essendo obbligati a farlo.

Ma che cos’è esattamente un Bilancio Sociale? È certamente un prodotto editoriale di comunicazione istituzionale, ma questo a ben vedere è del tutto secondario, per quanto non irrilevante.

Gli ETS hanno bisogno di un Bilancio Sociale per:

1. Narrare l’azione sociale in tempo di crisi: in un periodo storico di scarsa coesione sociale e che fatica a darsi prospettive di futuro, un documento che narri cosa si è realizzato è un segno importante. Significa che esistono persone, volontarie e professioniste, che hanno un’idea di futuro, un sogno da realizzare, una passione forte che li spinge ad agire per il bene comune. E che ce la possiamo fare, anche fra mille difficoltà.
2. “Fermare il tempo”: concediamoci di guardare con attenzione a quanto abbiamo realizzato, fuori dalle urgenze quotidiane e dalla routine lavorativa (la “ruota del criceto”). Prendiamo consapevolezza, condividiamola. Sedimentiamo il valore generato, sulla cui base aprirci a nuove sfide. Ce lo meritiamo!
3. Dare valore ai risultati: diamo la misura e il valore di tutto ciò che abbiamo fatto,
   dei cambiamenti che abbiamo generato o contribuito a innescare, evitiamo di perdere momenti, successi, passaggi importanti che hanno segnato la nostra storia e facciamoli diventare patrimonio di tutta l’organizzazione, non solo di chi ci ha lavorato direttamente. Peraltro, sempre di più il sistema di contributi pubblici e privati sarà ancorato alla capacità di dimostrare l’impatto.
4. Dare valore ai portatori di interesse: non saremmo mai arrivati dove siamo
   con le nostre sole forze. Lavoratori, donatori, soci, volontari, istituzioni, partner, media… tutti coloro che hanno fatto un pezzo di strada con noi meritano di fare parte del nostro racconto. È prendersi cura della partecipazione interna ed esterna, della relazione.
5. Essere trasparenti: il rapporto di fiducia con i nostri interlocutori non è “dovuto”, si costruisce e si consolida anche grazie alla nostra capacità di raccontarci con chiarezza, completezza e onestà e di ascoltare e condividere quello che gli altri dicono di noi.
6. Fare sempre meglio: dichiarare anche i limiti, le cose che non sono andate come speravamo, per focalizzare insieme le criticità e mettere in atto azioni di miglioramento. E chiedere aiuto per arrivare dove non si è ancora arrivati.
7. Consolidare l’identità: dare conto del sistema di valori e principi di riferimento e della loro declinazione nelle scelte strategiche come nei comportamenti gestionali.

Naturalmente, si può continuare a vivere il Bilancio Sociale come un’incombenza burocratica da togliersi di torno il prima possibile. Ma consapevoli che si sta perdendo un’occasione enorme per fare crescere ogni anno la propria organizzazione e le proprie persone.

OTTENERE IL MASSIMO DAL BILANCIO SOCIALE
FRA LINEE GUIDA MINISTERIALI, ACCOUNTABILITY, CRESCITA ORGANIZZATIVA E POSIZIONAMENTO STRATEGICO

con Christian Elevati

CORSO DEDICATO. ISCRIZIONI APERTE
11, 18, 25 febbraio (12 ore – Online)

L'articolo Il Bilancio Sociale, questa scocciatura… proviene da Elena Zanella.

È incredibile come il tempo stia volando. Giusto due anni fa, scrivevo dell’importanza del valore del dono e del suo significato dal punto di vista del donatore. Rimando al post d’allora per completezza perché troverai, penso, alcuni spunti interessanti. Credo tuttavia valga ora la pena completare questa riflessione con il punto di vista dell’ente. Di una cosa sono certa:

se la mia convinzione è errata, seppur in buona fede trasferirò un’informazione sbagliata e mi comporterò di conseguenza. Il risultato sarà, con buona probabilità, errato ma anche alla luce di ciò avrò la convinzione di star facendo bene.

Se è vero, come scrivevo, che c’è differenza tra regalo e dono, allo stesso modo è opportuno che i miei comportamenti organizzativi quale beneficiario di un dono siano coerenti con il senso di ciò che chiedo e ricevo.

Come in economia, anche nel fundraising il regalo non esiste.

Nel fundraising è sempre presente uno scambio, uno scambio che può avere anche una natura metaeconomica ma c’è e ne va tenuto conto: deve dunque essere chiaro che nessuno ti dà niente per niente, anche se l’impressione può essere quella.

Questo valore ha a che fare con la pretesa della trasparenza. Parlo di pretesa perché nel momento in cui una persona dona, l’impegno reale, oltre che morale, deve essere quello di dare spessore e soddisfazione all’atto con la consapevolezza che i soldi sono del donatore e non dell’organizzazione.

Il dono nel momento in cui arriva è un prestito con un fine: tuo compito è quello di una sana amministrazione; un concetto che a volte sfugge. Il donatore, nell’affidarti parte dei suoi averi, ti affida il suo cuore e, con esso, fa un atto di fiducia.

Dobbiamo sempre tenere presente quanto racconta il fumetto qui sopra: noi cresciamo attraverso l’aiuto che diamo agli altri. Non dimentichiamo di riconoscergli l’impegno, piccolo e grande che sia.

È sua la mano tesa alla quale aggrapperemo quando i tempi si faranno più difficili.

Guarda o ascolta:

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L'articolo Nel fundraising nessuno ti regala niente proviene da Elena Zanella.

(Le iscrizioni a Startup Fundraising proseguono e chiuderanno questa settimana. Ancora qualche posto disponibile per questo bel corso al fundraising giunto alla quarta edizione. Leggi il programma e iscriviti a questo link).

Dopo un lungo periodo di gestazione, sulla Gazzetta Ufficiale n. 186 del 9 agosto 2019 è stato pubblicato il Decreto Ministeriale (link) contenente le Linee Guida per la redazione del bilancio sociale degli enti del Terzo Settore. Le nuove disposizioni si applicheranno a partire dalla redazione del bilancio relativo all’esercizio 2020.

Il tema della rendicontazione è uno dei capisaldi del processo di riforma del Terzo Settore, infatti è proprio la Legge Delega 06 giugno 2016, n. 106 (art. 3) a prevedere che gli Ets siano assoggettati ad “obblighi di trasparenza e di informazione, anche verso i terzi, attraverso forme di pubblicità dei bilanci e degli altri atti fondamentali dell’ente anche mediante la pubblicazione nel suo sito internet istituzionale”; con i successivi decreti legislativi n. 117/2017 (Codice del Terzo Settore) e n. 112/2017 (Impresa Sociale) il Legislatore ha individuato nel bilancio sociale, con i connessi obblighi di deposito presso il Runts o Registro delle Imprese e pubblicazione sul sito dell’ente, lo strumento attraverso il quale dare attuazione ai sopra menzionati princìpi.

Ma perché è così importante il Bilancio Sociale? Nell’ambito delle organizzazioni non profit, in misura maggiore rispetto a quanto avviene nelle aziende profit oriented, il bilancio contabile rappresenta solo un utile punto di partenza per valutare l’efficienza e l’efficacia nel perseguimento dei fini statutari; in tali realtà, tuttavia, esso non è sufficiente a rendere conto dei risultati ottenuti e in particolare della creazione di valore sociale. Il processo di formazione del bilancio sociale, dunque, contribuisce a colmare la scarsa trasparenza a cui esse rischiano di essere soggette[1].

Il Bilancio Sociale può essere definito come uno “strumento di rendicontazione delle responsabilità, dei comportamenti e dei risultati sociali, ambientali ed economici delle attività svolte da un’organizzazione. La locuzione «rendicontazione delle responsabilità, dei comportamenti e dei risultati sociali ambientali ed economici» può essere sintetizzata utilizzando il termine anglosassone «Accountability»” (§ 2 delle Linee Guida).

Il Bilancio sociale rappresenta, infatti, un valido strumento integrativo al tradizionale bilancio contabile, per offrire a tutti i portatori d’interesse (stakeholders) un quadro di come l’ente non profit opera nei confronti della sua missione e del mondo che lo circonda e per migliorare e rendere più efficace la propria immagine e la propria strategia di comunicazione, anche in chiave fundraising.

In questa tabella sono descritti tutti gli impatti, sia interni che esterni all’organizzazione, derivanti dalla stesura e pubblicizzazione di un bilancio sociale:

Ma chi è tenuto a redigere il bilancio sociale? Dalla lettura combinata delle disposizioni normative emerge che sono obbligati i seguenti soggetti:

1. Enti del Terzo Settore con ricavi, rendite, proventi o entrate superiori ad 1 milione di euro (articolo 14 Decreto Legislativo n. 117/2017);
2. Centri di Servizio per il Volontariato (articolo 61 Decreto Legislativo n. 117/2017);
3. Imprese Sociali (articolo 9 Decreto Legislativo n. 112/2017), ivi comprese le cooperative sociali;
4. Gruppi di imprese sociali, con l’obbligo di redigerlo in forma consolidata.

Nulla vieta che tutti gli altri soggetti, per le ragioni dette sopra, possano comunque decidere di elaborare tale documento, anche senza necessariamente dover rispettare le linee guida emanate dal Ministero; tuttavia, solo quelli che le rispetteranno potranno fregiarsi della dicitura «Bilancio sociale predisposto ai sensi dell’art. 14 del decreto legislativo n. 117/2017».

Passiamo ora ad analizzare la struttura ed il contenuto del Bilancio Sociale. Esso, in ragione delle sue finalità, dovrà contenere almeno le informazioni di seguito indicate, suddivise in sezioni:

1) Metodologia adottata per la redazione del bilancio sociale.

2) Informazioni generali sull’ente:

• Dati amministrativi (denominazione, codice fiscale/partita Iva, forma giuridica, sedi legali ed operative, ecc.);
• Attività di interesse generale perseguite ed oggetto sociale;
• Eventuali attività diverse e secondarie;
• Contesto di riferimento.

3) Struttura, governance e amministrazione:

• Consistenza e composizione della base sociale /associativa;
• Cariche amministrative ed organo di controllo;
• Mappatura dei principali stakeholders e modalità del loro coinvolgimento (in particolare, le imprese sociali sono tenute a dar conto delle forme e delle modalità di coinvolgimento di lavoratori, utenti e altri soggetti direttamente interessati alle attività).

4) Risorse umane:

• Numero e composizione del personale retribuito e volontario, indicando anche retribuzioni, compensi, rimborsi spesa, ecc.;
• Attività di formazione e valorizzazione delle risorse umane.

5) Obiettivi e attività:

• Informazioni qualitative e quantitative sulle azioni realizzate, sui beneficiari diretti e indiretti e sugli output prodotti;
• Eventuale possesso di certificazioni di qualità;
• (per gli enti filantropici) erogazioni deliberate ed effettuate nel corso dell’esercizio;
• Elementi/fattori che possono compromettere il raggiungimento dei fini istituzionali e procedure poste in essere per prevenire tali situazioni.

6) Situazione economico-finanziaria, con specifiche informazioni sulle attività di raccolta fondi.

7) Altre informazioni (ad esempio: impatto ambientale; politiche e modalità di gestione di tali impatti; informazioni su parità di genere, rispetto dei diritti umani, lotta alla corruzione; eventuali contenziosi/controversie rilevanti ai fini della rendicontazione sociale).

8) Monitoraggio svolto dall’organo di controllo.

Il bilancio sociale deve essere approvato dall’organo statutariamente competente, dopo essere stato esaminato dall’organo di controllo che lo integra con le informazioni sul monitoraggio e l’attestazione di conformità alle linee guida; successivamente dovrà essere depositato presso il Runts o presso il Registro delle Imprese (nel caso di imprese sociali) e pubblicato sul proprio sito internet oppure, qualora sprovvisti, su quello della rete associativa cui si aderisce.

[1] Documento di ricerca n. 10, Il Bilancio Sociale, Gruppo di Studio per il Bilancio Sociale

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L'articolo Il Bilancio Sociale negli Ets, istruzioni per l’uso proviene da Elena Zanella.

A 10 anni i miei genitori si accorsero definitivamente che avevo l’agilità di un sacco di sabbia e che il nuoto da solo non sarebbe bastato a rendermi un homo erectus. Presero così la decisione, con mia grande gioia (il nuoto mi annoiava terribilmente), di iscrivermi a un corso di tennis.

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Non ricordo molto di quell’esperienza sportiva, che fu solo la seconda fra molte altre, ma una delle cose che si è maggiormente fissata nella mia memoria è stata l’insistenza con la quale il maestro nei primi mesi ha lavorato sull’impostazione: la posizione dei piedi e delle gambe (da fermo, quando colpivo la palla o in movimento) la postura complessiva del corpo, la dinamica di spalla-braccio-polso. Oggi che ho 45 anni sono un pessimo tennista, ma quell’impostazione mi è rimasta e quando mi capita di giocare a tempo perso con amici che si improvvisano tennisti posso ancora uscire dal campo dignitosamente a fine partita.

Cosa c’entra con la valutazione dell’impatto sociale? C’entra tantissimo. Perché

qualsiasi organizzazione, grande o piccola, se vuole affrontare con consapevolezza una valutazione dell’impatto sociale – terreno scivoloso e complesso ma ineludible – non può che partire da una impostazione corretta dei “fondamentali”.

Ad alcuni potranno parere banali. Per esperienza, però, posso dire che spesso scivoliamo (parlo anche per me, non è un “noi” retorico) proprio sugli aspetti basilari del nostro lavoro e che l’impegno a tenerli sempre nella massima considerazione non è mai abbastanza. Qui di seguito provo a descrivere alcuni di questi fondamentali, senza alcuna pretesa di esaustività. Di più: invito i lettori a integrare, commentare e intervenire su questa mia riflessione, a vantaggio tutti.

PARTIRE CON IL PIEDE GIUSTO: L’ANALISI DEL PROBLEMA

Se il mio obiettivo è realizzare programmi che si concretizzano in progetti e in attività con l’idea di “risolvere un problema” e quindi di “produrre un cambiamento duraturo”, prima di muovere qualsiasi passo dovrei:

• conoscere a fondo il problema e il contesto nel quale si situa;
• individuare obiettivi chiari e realistici;
• conoscere a fondo le risorse che realisticamente posso o dovrei mettere in campo per raggiungerli.

Questo significa molto concretamente che dobbiamo innanzitutto capitalizzare al massimo delle nostre possibilità tutto quello che è disponibile sul problema e studiarlo approfonditamente. Mi riferisco all’esperienza maturata negli anni dalla nostra organizzazione su quel problema (documenti e progetti precedenti, persone che ci hanno già lavorato, ricerche svolte da soli o in partnership… ), ma anche alla letteratura sul tema, ai dati statistici e ai report di enti di ricerca, università, organizzazioni specializzate nel settore in questione, amministrazioni pubbliche e stakeholders. Voi fareste costruire la vostra casa a un ingegnere che non studia il terreno prima di iniziare a lavorare alle fondamenta? Inoltre: come reagireste se scopriste troppo tardi che proprio di fianco alla vostra nuova casa, di lì a un anno, costruiranno una discarica o passerà una ferrovia? O in positivo: che inaugureranno a breve una fermata della metropolitana a 100 metri dal vostro appartamento, ma voi nel frattempo avete rinunciato a quella casa perché poco servita dai mezzi…

Questo lavoro di analisi preliminare del problema e del contesto ci aiuta anche a capire fin dove possiamo arrivare con le nostre sole forze e a porci degli obiettivi ben definiti e realistici. Potremmo così trovarci di fronte alla necessità di cambiare l’obiettivo inizialmente previsto. Se voglio contrastare la devianza giovanile in un quartiere degradato, forse pormi la piena occupazione a fine progetto dei giovani coinvolti è un obiettivo utopistico, anche considerando che molto probabilmente non riuscirò a incidere – nemmeno in partnership con altri soggetti – sulle dinamiche del mercato del lavoro attuale e nemmeno sulle complesse situazioni che spesso caratterizzano le famiglie di provenienza di questi giovani. Allora, forse, potrebbe essere più realistico:

• lavorare a eliminare almeno una delle barriere alla piena emancipazione di questi giovani e, così facendo, sgravarli di uno dei pesi che si devono portare sulle spalle per raggiungere una vita dignitosa (il che può significare una crescita della loro fiducia in se stessi, di relazioni positive fra pari e con adulti di riferimento, di una maggiore speranza nel futuro… ).
• lavorare in rete con altre realtà, del pubblico e del privato, che possano dare concretezza e continuità alla speranza che avremo così faticosamente costruito.

ALLENARSI A GIOCARE UNA PARTITA AL MEGLIO DEI TRE SET (MASSIMO CINQUE)

Quanto fiato ho (quante ore di partita riesco a reggere prima di scoppiare)? In quanti secondi arrivo a rete da fondo campo nel corso del primo set? E nel secondo? A che velocità viaggia la pallina della mia prima di servizio? E della seconda? Quanti errori non provocati commetto mediamente in un match contro miei coetanei di pari livello? Quale tipo di allenamento finora mi ha permesso di migliorare tutti questi parametri? Quale non ha funzionato? Perché?

Se abbiamo dedicato un tempo congruo all’analisi del problema e alla definizione degli obiettivi, abbiamo aumentato notevolmente le probabilità che il nostro progetto sia in grado di produrre proprio il cambiamento sperato. Ma non basta. La strategia e i partner che abbiamo scelto, le azioni che abbiamo pianificato, le risorse (umane, materiali, economiche, relazionali… ) e i tempi che abbiamo preventivato, sono quelle giuste? Già in fase di scrittura dobbiamo avere chiaro come valutare questi aspetti, tenendoli costantemente sotto controllo: occorre una chiara metodologia di monitoraggio, che si sviluppi sulla base degli indicatori e degli strumenti di verifica più pertinenti. E come facciamo a capire quali sono prima ancora di avere iniziato le attività previste? Al di là di quanto già emerso in fase di analisi del problema e del contesto, farsi guidare da un esperto, se non esistono già competenze forti interne, può essere di grande aiuto. Inoltre, se stiamo partecipando a un bando di finanziamento o stiamo richiedendo fondi a un potenziale finanziatore è probabile che il finanziatore abbia già esplicitato alcune linee guida sugli indicatori ritenuti imprescindibili.

Ma anche questo non basta. Dobbiamo coinvolgere tutti i soggetti che parteciperanno a diverso titolo al progetto nella definizione di indicatori e metodi di verifica, e questo almeno per tre ragioni:

1. Se il progetto non nasce come processo partecipato fra tutti gli stakeholders, avrà scarse probabilità di successo.
2. La valutazione di impatto può considerarsi veramente tale solo se tutti gli attori hanno voce in capitolo (a partire dai principali soggetti del cambiamento auspicato), anche considerando la varietà di dati da incrociare per giungere a delle conclusioni plausibili.
3. Il lavoro di monitoraggio e valutazione dell’impatto (e non soltanto degli output di progetto) è impegnativo; a seconda del caso, si andranno a verificare cambiamenti, per esempio, dal punto di vista del benessere sociale o ambientale; delle relazioni, della soddisfazione personale o dell’accountability; dei ritorni economici o finanziari; una valutazione di questa natura deve essere strutturata in modo realistico e sostenibile (anche economicamente) per tutti i soggetti coinvolti e deve prevedere strumenti di verifica alla portata specifica del singolo stakeholder.

IN OGNI CASO, NELLE SCELTE PROGETTUALI E VALUTATIVE SI PROCEDE SPERIMENTALMENTE, PER IPOTESI

Anche l’eventuale esperto esterno in valutazione cui vi sarete appoggiati farà così e, se non lo fa, dubitate della sua professionalità. Perché l’importante non è avere ipotesi inattaccabili (se sono inattaccabili, non sono ipotesi, sono dogmi), ma avere ipotesi realistiche e verificabili e, dunque, migliorabili. I nostri progetti si misurano costantemente con la complessità dei contesti (interni all’organizzazione ed esterni) nei quali ci muoviamo. La nostra abilità sta nel muoverci al meglio in questa complessità, che implica errori e fallimenti. Ma dobbiamo saperli cogliere, gli errori e i fallimenti, altrimenti non potremo mai trasformarli in opportunità di crescita.

In conclusione:

lavoriamo da subito sui fondamentali, sull’impostazione della nostra valutazione di impatto, sulla preparazione necessaria per arrivare a fine gara. Poi giochiamoci la nostra partita di tennis.

Possiamo vincerla o perderla, avere alti e bassi, momenti di euforia e di scoramento, ma avremo dato il massimo e la prossima volta saremo più forti, perché sapremo come mai le cose sono andate così e dove possiamo intervenire per migliorarle.

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GUEST POST.

Thanks to: Christian Elevati. Consulente di realtà del Terzo Settore (ONG, Cooperative sociali, Associazioni) accomunate dalla promozione dell’inclusione sociale, dei diritti umani e dell’educazione. Si occupa da oltre 17 anni di progettazione, fundraising (big donors), advocacy, project management, valutazione (ultimamente con particolare attenzione allo SROI), Global Citizenship, networking e relazioni istituzionali, ambiti fra di loro fortemente interconnessi. Per contatti: it.linkedin.com/in/christianelevati/ e @chriselevati. Fonte: Info-Cooperazione.it.

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L'articolo Il tennis e la valutazione dell’impatto sociale proviene da Elena Zanella.

Il nostro lavoro vive un paradosso: quello di una professione ancora in via di definizione ma che, allo stesso tempo, vive un periodo di forte innovazione; una condizione spinta più da agenti esterni che da volontà interne; questo va sottolineato. Mi troverò a parlarne in più occasioni d’ora in avanti. Senza volerlo, i miei interventi ad eventi pubblici vertono proprio in questa direzione e questo, evidentemente, mi onora ma è di certo un argomento complesso. Più ancora, articolato. Merita, quindi, periodi di incubazione e maturazione più o meno lunghi che prenderanno una direzione che, allo stato attuale, è ancora in corso di definizione. Ma di una cosa sono assolutamente convinta: vale la pena parlarne e vale la pena cogliere momenti, come questo, in cui fermarsi e confrontarsi.

Il post di quest’oggi va in questa direzione. Ho chiesto l’intervento di un amico e collega, Luca Guzzabocca, una lunga esperienza nell’ottimizzazione e nella razionalizzazione delle risorse in ambito profit che dovrebbe trovare applicazione semplice e immediata nel nonprofit: almeno per coerenza. Purtroppo, però, così sembra non essere.

Facciamo un passo per volta, però, e partiamo da due domande:

• Siamo capaci, noi del nonprofit, a essere del tutto coerenti nelle nostre scelte strategiche?
• Se sì, come, e se no, perché?

Ti lascio alla lettura con l’invito a intervenire e portare le tue esperienze, virtuose o meno, per arricchire il confronto. Grazie!

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Diritto d’autore: xiang2jian4 / 123RF Archivio Fotografico

Un lunga esperienza e conoscenza a livello internazionale sulla progettazione e implementazione di iniziative di sostenibilità ambientale, sociale ed etica mi porta ad affermare che, seppur con diversa intensità di impegno legate alle dimensioni aziendali, alla geografia dei siti produttivi e distributivi, al settore di mercato, in questi ultimi dieci anni sono stati fatti grandi passi avanti. Aumenta la sensibilizzazione del consumatore così come la consapevolezza riguardo ai temi ambientali e sociali. Questa nuova consapevolezza influisce sui comportamenti delle imprese profit.

E il settore nonprofit come affronta questo impegno?

Le organizzazioni che hanno per loro natura e costituzione giuridica una missione di tipo sociale o ambientale o di assistenza senza scopo di lucro, potrebbero scegliere di implementare scelte a basso impatto ambientale e alto sociale sugli acquisti di beni e servizi senza i vincoli economici che blindano il profit e con risultati sicuramente interessanti a livello di bilancio.

Un esempio su tutti: pensiamo ai prodotti distribuiti in occasione delle campagna di raccolta fondi nelle piazze. A questi, si decide di non dare un prezzo definito ma il valore attribuito è per sua natura simbolico e come tale viene considerato dal donatore. Il donatore si comporterebbe certamente in modo diverso se trovasse su uno scaffale lo stesso prodotto a un prezzo imposto.

Qualche domanda e qualche spunto di riflessione ci aiutano a mettere a fuoco questo processo:

• Che forte valore aggiunto darebbe all’oggetto una scelta di approvvigionamento sostenibile?
• Quale chiaro messaggio di coerenza al donatore?
• Quale risvolto positivo anche in termini di reputazione e non solo di raccolta fondi potrebbe generare una scelta sostenibile?

Dal punto di vista strategico, queste sono scelte di marketing con un impatto sull’organizzazione nel medio/lungo periodo e con incidenze anche in termini di posizionamento.

Un altro esempio per capire: i materiali di consumo in una mensa per poveri, solitamente di plastica potrebbe essere sostituita da materiale biodegradabile e compostabile con un ritorno economico sul costo di smaltimento dei rifiuti.

Perché non effettuare queste valutazioni e comparare le scelte in ottica di costo totale di acquisizione, gestione, uso e fine vita?

Sono esempi banali ma che implicano scelte né immediate né tantomeno scontate. Quelle proposte sono alcune riflessione che una organizzazione nonprofit dovrebbe porsi in modo costruttivo.

Papa Francesco, nella sua Enciclica Laudato sì, ha iniziato a rispondere a queste domande e cerca di farsi guida nelle scelte delle imprese e organizzazioni in modo che agiscano in modo responsabile per sé, per l’ambiente e la comunità. Ecco cosa si legge:

Adottare un modello circolare di produzione che assicuri risorse per tutti e per le generazioni future e che richiede di limitare al massimo l’uso delle risorse non rinnovabili, moderare il consumo, riutilizzare e riciclare.

Cattolici o laici: il principio non cambia.

E’ una necessità di coerenza, nel rispetto della propria missione sociale e delle scelte etiche che le organizzazioni nonprofit devono o dovrebbero perseguire. A questi, si coniuga il buon uso delle risorse economiche che spesso con grande sacrificio il fundraiser è chiamato raccogliere.

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GUEST POST.

Thanks to: Luca Guzzabocca. Co-Fondatore e Chairman dell’Associazione Italiana non-profit ACQUISTI & SOSTENIBILITA’, fondata nel 2007, punto di riferimento in Italia per le tematiche di sostenibilità ambientale, sociale ed economica negli Acquisti e lungo la catena di fornitura. Docente, formatore e testimonial di best practice sulle tematiche di strategic sourcing, tecnologie applicate agli acquisti e sostenibilità lungo la catena di fornitura, in diversi eventi e seminari nazionali ed internazionali. Fondatore e General Manager della start-up innovativa RIGHT HUB, nata per supportare lo sviluppo dell’economia sociale. Segui Luca su Twitter. Segui Right Hub su Twitter.

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L'articolo Razionalizzazione, la scelta saggia che il nonprofit non fa proviene da Elena Zanella.

Le parole “impatto” e “misurazione” sembrano essere diventate le nuove frontiere a cui tendere ma la verità è che siamo solo agli inizi di un processo e non siamo ancora pronti.

Non si sa esattamente “cosa misurare” e “come misurare” ma è chiaro il “perché misurare”: bisogna misurare non tanto perché non è chiaro il cambiamento che le azioni messe in campo da un attore sociale portano con sé ma perché qualcuno, un attore terzo, ci chiede di mettere nero su bianco, dando un valore concreto e magari preventivo, alle attese proposte in fase previsionale. Di questo parlo diffusamente sul mio editoriale su The Way di Uidu che ti invito a leggere. Mi limito qui a considerare due rischi reali che vedo e che vanno tenuti ben presenti. L’individuazione del dato, specie se economico, va articolato e raccolto con cura perché:

1. deve essere un mezzo d’analisi e non un valore a cui tendere e che rischia di banalizzare o, peggio, cannibalizzare la bontà di un progetto rendendolo, di fatto, sterile;
2. deve essere verosimile e ben argomentato perché sennò inutile e neppure discriminante.

Con le mie organizzazioni, laddove serva naturalmente (perché, attenzione, non sempre è necessario), cerco di farlo per bene. E’ un esercizio mentalmente molto stimolante e che mi sta dando risultati davvero interessanti. Concludo con questa bella immagine di Whoopy Goldberg che sembra calzare a pennello. E’ della collega canadese Rory Green (@RoryJMGreen) che, in diretta da dall’International Fundraising Conference di Baltimora, porta un po’ d’America in Italia. #TxUFriend!

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Leggi, per approfondire, l’intervento della Corte dei Conti a proposito di 5×1000 nel post di Stefano Arduini (@Stearduini) su Vita.it a questo link.

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L'articolo Impariamo a misurare proviene da Elena Zanella.

A parlarcene, ho invitato Christian Elevati, collega con una lunga esperienza in materia. Sono certa troverai molto interessante quanto leggerai. L’invito, come sempre, è a raccontare le tue esperienze e, perché no (!?), porre domande a cui l’autore volentieri darà risposta. Buona lettura.

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Il tema della valutazione dell’impatto sociale nell’ambito del Terzo settore è di estrema attualità. L’importanza di valutare gli outcomes (e non solo gli outputs), cioè il reale cambiamento promosso attraverso la propria attività nella comunità in cui si interviene, è oggi sottolineata da persone e negli ambiti più diversi. Parlare di cambiamento “reale” significa uscire dalla logica autoreferenziale nella quale, in buona sostanza, “ce la si canta e ce la si suona da soli”. Misurare il numero di attività svolte (corsi, conferenze, assistenze domiciliari…), i “prodotti” realizzati (aule costruite, pubblicazioni, pozzi…) e il grado di soddisfazione dei beneficiari non basta più. Occorre dimostrare in modo trasparente e verificabile come l’azione messa in campo abbia modificato concretamente (si spera in meglio… ) la vita delle persone, l’area di intervento o il sistema di welfare nel quale la nostra realtà ha investito tempo, risorse e finanziamenti.

La valutazione dell’impatto sociale ha visto il suo massimo sviluppo in area anglosassone, che per tradizione (e anche con alcuni eccessi…) ha sempre prestato massima attenzione al tema. Non a caso è da quell’area che abbiamo mutuato alcune metodologie e terminologie come SROI – Social Return on Investment e Theory of Change.

Da alcuni anni, infatti, anche in Italia numerose realtà sia in ambito nonprofit che for profit se ne stanno occupando a diverso titolo, tramite ricerche, sperimentazioni, policy paper, corsi di formazione, seminari dedicati. Solo per citarne alcune (ma il numero è decisamente più ampio): il Ministero del Lavoro e delle Politiche Sociali dell’attuale Governo, la G7 Social Impact Investment Taskforce (il cui Advisory Board Italiano è Giovanna Melandri di Human Foundation), Fondazione Cariplo, Sodalitas, Fondazione Lang Italia, Fondazione Zancan, Banca Prossima, Consorzio Nazionale CGM, IRS-Istituto di Ricerca Sociale, UBI Banca.

Sono nati master universitari – che non possono certo sostituire l’esperienza sul campo, ma che possono fornire strumenti molto utili – con percorsi di approfondimento dedicati a questo ambito in tutta Italia. Fra quelli di più alto livello (e costo…) si segnalano quelli dedicati all’impresa sociale della Bocconi e di Altis, l’Alta Scuola Impresa e Socialità dell’Università Cattolica, unico membro italiano dello Sroi Network.

Anche i media iniziano a parlarne, soprattutto quelli con una sensibilità al settore. Fra gli articoli più recenti:

• Avvenire, “Il bene si può misurare: l’ultima sfida del nonprofit”
• Vita, “Trasparenza e open data i motori dell’innovazione sociale”

Come evidenzia l’articolo dell’Avvenire, inoltre, “la Commissione europea ha fissato uno standard per misurare gli impatti di imprese a carattere sociale, che sarà determinante per accedere agli 86 milioni di euro stanziati dal 2014 al 2020 dal nuovo programma Employment and Social Innovation (EaSI) e agli European Social Entrepreneurship Funds (EuSEF), i fondi dedicati all’impresa sociale”.

La valutazione d’impatto sociale è anche uno dei punti cruciali della legge di riforma del Terzo Settore attualmente in discussione (nel disegno di legge delega sulla riforma del Terzo Settore si parla dell’impresa sociale come di un soggetto “avente come proprio obiettivo primario il raggiungimento di impatti sociali positivi misurabili, realizzati mediante la produzione o lo scambio di beni o servizi di utilità sociale”). Alcune Provincie toscane si sono già dotate di un “sistema modulare di valutazione” condiviso d’impatto sociale, dedicato alla Pubblica Amministrazione, al privato sociale e tutte le realtà impegnate nel welfare locale.

In Italia, infine, il tema della valutazione rappresenta una delle aree di novità della nuova Disciplina generale sulla cooperazione internazionale per lo sviluppo (Legge 125/2014) e ritorna in numerosi articoli. È soprattutto la Direzione Generale per la cooperazione allo sviluppo (Art. 20, Comma 2), che si occuperà di “valutazione dell’impatto degli interventi di cooperazione allo sviluppo e verifica del raggiungimento degli obiettivi programmatici, avvalendosi, a quest’ultimo fine, anche di valutatori indipendenti esterni, a carico delle risorse finanziarie dell’Agenzia sulla base di convenzioni approvate dal Comitato congiunto di cui all’articolo 21”.

Tutta questa attenzione alla valutazione d’impatto probabilmente si può attribuire a due fattori principali: da un lato, la crisi economica (di un intero sistema), che ha spinto tutti i soggetti a vario titolo coinvolti (Pubblica Amministrazione, finanziatori, privato sociale, realtà profit) a chiedere maggiore efficacia nelle spese e che questa efficacia fosse dimostrabile in modo trasparente e condiviso; dall’altro, una maturazione complessiva dei principali attori, molto centrata sull’accountability agli occhi sia dei finanziatori sia degli stakeholders e che si sta lentamente ma progressivamente muovendo verso una multistakeholder strategy, dove il privato for profit avrà un ruolo sempre più forte.

Il ritardo che scontiamo in Italia in questo ambito è sotto gli occhi di tutti (se si escludono poche realtà di eccellenza), così come l’urgenza di definire metodologie trasparenti e condivise di valutazione (ma con strumenti e attori specifici, localizzati). Se i finanziamenti (si pensi anche a tutto l’ambito della finanza privata e alle Pubbliche Amministrazioni che si stanno orientando sui cosiddetti social impact bond) saranno collegati alla capacità di dimostrare il reale cambiamento prodotto in termini di sviluppo, welfare e risparmio (a livello di costi economici e sociali), dall’altro occorrerà però che la valutazione possa dotarsi di risorse (economiche e umane), metodologie e strumenti adeguati a un obiettivo così strategico.

La complessità del tema e la sua urgenza generano tutta una serie di domande a cui non è affatto semplice rispondere, ma che occorrerà affrontare se non si vuole trasformare la valutazione d’impatto sociale in qualcosa di inutile, eccessivamente oneroso, imposto (calato dall’alto) e, alla fine, dannoso.

Alcune domande possono aiutare a coglierne la complessità:

1. Chi lavora per migliorare le condizioni di vita di altre persone ha a che fare innanzitutto con relazioni e “beni immateriali”, che spesso esplicano i loro risultati solo nel medio-lungo periodo: come è possibile misurare in modo sensato e in tempi utili questa tipologia di cambiamento? Attraverso quali strumenti e indicatori?

2. Chi finanzia la valutazione d’impatto sociale? Quale percentuale del budget deve esserle dedicata?

3. Chi forma i “valutatori”? Sulla base di quali teorie e metodologie?

4. Ogni realtà (pubblica, del privato sociale o for profit) ha caratteristiche peculiari e si muove su territori con caratteristiche uniche: come è possibile giungere a metodologie e indicatori di valutazione condivisi a livello regionale, nazionale ed europeo? Sono sufficienti criteri quali “validità”, “comparabilità”, “economicità” e “trasferibilità”?

5. Chi è responsabile della valutazione? Che ruolo hanno gli stakeholders nella definizione (focus, priorità) e nella valutazione degli obiettivi e degli indicatori specifici di ciascun progetto o programma valutato?

6. Se una valutazione di impatto sociale evidenziasse risultati negativi, quali sarebbero le conseguenze sulle realtà valutate?

7. Di chi è la responsabilità del non raggiungimento degli obiettivi di cambiamento? Esistono vincoli, fattori esterni e di contesto rilevanti?

8. Se un progetto non ha uno storico, come è possibile stimare preventivamente l’impatto che tale progetto andrà a realizzare? I “big data” e gli “open data” possono aiutare?

9. Quale sinergia fra una valutazione d’impatto sociale e le normali attività di monitoraggio?

10. La valutazione di impatto sociale può migliorare le scelte strategiche di una realtà del Terzo settore, di un’impresa for profit o della Pubblica Amministrazione dal punto di vista della programmazione, del posizionamento e della raccolta fondi? Se sì, a quali condizioni?

Lungi dal cercare soluzioni semplici o preconfezionate, occorrerà un lavoro (in parte già iniziato) di sperimentazione e di condivisione di processi e risultati, nel quale ognuno dei soggetti territoriali coinvolti, dal livello locale a quello internazionale, dovrà essere chiamato a fare la sua parte

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GUEST POST.

Thanks to: Christian Elevati. Consulente di realtà del Terzo Settore (ONG, Cooperative sociali, Associazioni) accomunate dalla promozione dell’inclusione sociale, dei diritti umani e dell’educazione. Si occupa da oltre 17 anni di progettazione, fundraising (big donors), advocacy, project management, valutazione (ultimamente con particolare attenzione allo SROI), Global Citizenship, networking e relazioni istituzionali, ambiti fra di loro fortemente interconnessi. Per contatti: it.linkedin.com/in/christianelevati/ e @chriselevati. Fonte: Info-Cooperazione.it.

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