Che il rapporto tra volontari e dipendenti sia materia delicata da gestire è opinione comune. Peccato poi che si finisca con il cadere, presto o tardi, in queste dinamiche che possono portare, se male gestite, a conflitti talvolta importanti. Raffaele Picilli, docente di peopleraising nel corso intensivo Startup Fundraising, gestisce da molti anni, affrontandoli con regolarità, questi temi. Ce ne parla in questo post accompagnandolo con qualche consiglio utile per prevenire e, se è il caso, curare situazioni spiacevoli. Buona lettura

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Prima di parlare del rapporto tra volontari e dipendenti bisogna fare una premessa.

Quando si gestiscono risorse umane a pagamento, il rapporto tra proprietario d’azienda e dipendente o dirigente pubblico e dipendente è legato da un vincolo di subordinazione. Il lavoro subordinato, informalmente detto anche lavoro dipendente, indica un rapporto nel quale il lavoratore cede il proprio lavoro (tempo ed energie) ad un datore di lavoro in cambio di una retribuzione monetaria, di garanzie di continuità e di una parziale copertura previdenziale.

Nelle organizzazioni di volontariato, il presidente o il manager solidale si ritrovano invece a gestire risorse umane volontarie:

ovvero, persone che offrono gratuitamente il proprio tempo senza vincoli di subordinazione.

La differenza è fondamentale perché inquadra immediatamente un problema: la difficoltà di gestire il management nel settore nonprofit.

Per questo, a mio avviso, le capacità del “gestore” nel nonprofit devono essere maggiori di quelle del profit.

Alcuni casi realistici e riflessioni a supporto di questa tesi:

• CASO 1. Capita talvolta che nelle organizzazioni siano presenti sia volontari che dipendenti. In questo caso, rapporti, responsabilità e obblighi vanno ben ponderati. Buona regola è quella di non far fare al volontario quello che fa il dipendente. Perché? Perché altrimenti il volontario potrebbe chiedersi perché lui non è pagato e l’altro sì, pur svolgendo medesimi compiti.
• CASO 2. Potrebbe però succedere che le due figure si trovino a svolgere funzioni simili. In tal caso, deve essere chiaro a tutti il motivo. Un esempio: l’associazione Croce Viola, impegnata nel servizio di emergenza territoriale, non ha volontari a sufficienza per coprire i turni notturni. A questo punto l’associazione dovrà necessariamente assumere personale per assicurarsi che i mezzi di soccorso siano operativi di notte. Quindi, la mattina i turni saranno coperti da volontari e la sera da personale pagato. Lo stesso discorso potrebbe valere per l’acquisizione di particolari competenze:  commercialista, esperto legale, medico rianimatore, infermieri e altro. Se mancano queste risorse tra i volontari e l’associazione ne ha bisogno, non ci sono altre strade che l’assunzione o la consulenza. L’importante è che tutti sappiamo i perché di alcune scelte. Il manager solidale deve essere prima di tutto partecipativo.
• CASO 3. I volontari dovrebbero scegliere di donare il proprio tempo all’associazione perché convinti che la mission, la vision, le buone cause o i valori di questa siano meritevoli di essere sostenuti. In parallelo, bisognerebbe scegliere un dipendente o un consulente non solo perché ha un buon CV o perché il preventivo che presenta per la consulenza è basso ma perché dimostra, prima di tutto, conoscenza e condivisione dei valori, della storia e della mission dell’organizzazione.
• CASO 4. In ultimo, la mia esperienza mi porta a una considerazione: non c’è miglior dipendente per una organizzazione di volontariato di un ex volontario della stessa. Se ne ha le capacità e il CV adatto, il suo attaccamento alla mission deve rappresentare un punto a favore. Insomma, meglio guardare dentro prima che cercare fuori: più semplice, produttivo e pure coerente.

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L'articolo Peopleraising. Rapporto volontari – dipendenti, le regole base per gestirlo proviene da Elena Zanella.