Consigli direttivo e di amministrazione di un’organizzazione nonprofit svolgono una funzione importante: determinano la missione e la visione dell’organizzazione, supervisionano le operazioni finanziarie, compresa la definizione del budget, e sostengono l’organizzazione sia con donazioni proprie che come primi testimonial della buona causa. Esserne parte comporta oneri e onori, gioie e dolori.

Perché il compito del direttivo sia il più possibile produttivo e armonico, occorre lavorare al suo interno, intervenendo da subito sulle dinamiche organizzative perché, a meno che non sia composto da un gruppo di amici che “comunque vada, una quadra la si trova”, attese e orientamenti possono essere profondamente diversi, il che li farà trovare, presto o tardi, a confrontarsi – a volte anche aspramente – sulla direzione da prendere e sulle cose da fare.

Se il consiglio confligge, a pagarne le conseguenze è, presto o tardi, l’associazione.

Cosa fare, dunque? Il mio consiglio è lavorare da subito sulle dinamiche anche se si potrebbe non ravvisarne la necessità.

Ecco qualche consiglio operativo che penso utile in questo periodo dell’anno in cui nuovi consigli si sono insediati, altri si sono rinnovati, altri ancora stanno facendo il punto sul loro mandato.

PASSO 1. Stabilire prontamente le aspettative dei membri del Consiglio

È molto importante che le aspettative del direttivo, di ciascuno dei singoli membri, siano chiare già alle elezioni. È un impegno non indifferente e comporta non indifferenti responsabilità, motivo per cui meglio chiarire e chiarirsi subito. Alcune semplici domande a cui rispondere con franchezza:

• qual era il grado di conoscenza dell’ente al momento dell’elezione?
• quali erano le aspettative al momento dell’elezione?
• quali erano le azioni che si sarebbero volute intraprendere una volta eletti?

Potete migliorare notevolmente l’impegno e l’efficacia del consiglio avviando brevi ma sinceri colloqui sulle aspettative e su alcuni compiti specifici che ciascun consigliere può svolgere.

PASSO 2. Stabilire prontamente i ruoli di ciascun membro del Consiglio

Ruoli e obiettivi devono essere chiariti da subito secondo singole aspettative e in linea con le competenze di ciascuno. Dopodiché, ciascun componente deve impegnarsi a rispettare i ruoli individuati e fare un passo indietro, anche qualora se ne sentisse la necessità. Il principio di delega e il suo rispetto sono fondamentali per far andare bene le cose.

PASSO 3. Stabilire prontamente qual è il grado di cultura del dono del Consiglio neo-eletto

A cultura del dono segue cultura della richiesta dello stesso e relativa attitudine all’investimento, anche personale, in queste attività. Quest’attitudine influirà positivamente o negativamente sull’operatività. Importante dunque parlarne e stabilire delle sessioni formative che accompagnino il neo-eletto consiglio nella direzione giusta e alla giusta confidenza con i temi e le terminologie legate alla sostenibilità. Allo stesso tempo, molto utili sono le sessioni iniziali e di allineamento o riallineamento sul grado di conoscenza dell’organizzazione, ovvero su mission/vision/valori, principi fondamentali che devono essere noti e condivisi.

PASSO 4. Stabilire strumenti di analisi in itinere

Adottare strumenti di analisi e monitoraggio periodico può essere molto utile per valutare in itinere lo stato di salute del nostro consiglio: questionari, colloqui, SWOT analysis. Possono apparire azioni superflue e che tolgono tempo ma sono esattamente il contrario e possono essere portatrici di rinnovato entusiasmo. Da provare!

E se il problema è già in corso?

Non è mai tardi per recuperare. I passi descritti qui sopra valgono anche nel caso in cui vi siano già tensioni tra i componenti.

Gli obiettivi, va detto e ricordato, sono il benessere dell’organizzazione e della missione.

Ricordare il motivo per cui si è lì è il primo passo per affrontare i propri compiti e contribuire al bene associativo. Diversamente, la strada è segnata ed è davvero un gran peccato.

Quando tutto il Consiglio collabora e rispetta i compiti di ciascuno, l’ente (tutto) cresce, compreso il singolo che, grazie al riconoscimento del proprio contributo, trova (o ritrova) il suo posto e la sua capacità di poter portare un contributo fattivo al bene della propria comunità.

STARTUP FUNDRAISING TORNA A SETTEMBRE, IN AULA O DA REMOTO.
INFO E ISCRIZIONI:

L'articolo Consiglio direttivo: prevenire e superare il conflitto interno proviene da Elena Zanella.

La verità è che colleghi te li trovi e non li scegli. Lo stesso dicasi per il board.

Le dinamiche interpersonali sono cosa complessa, anche nel nonprofit. A volte ci si sopporta perché si deve. Altre, per fortuna, tutto va bene ma non sempre volontariato o causa sociale significano sorrisi e fiducia.

Diritto d’autore: mindof / 123RF Archivio Fotografico

Ogni persona ha i propri obiettivi e la propria relazione con l’Onp. Tutto va bene quindi fino al momento in cui gli obiettivi di tutti, quelli sociali intendo, prevalgono sugli obiettivi di ciascuno. Quando questo non c’è più, be’… allora son guai e occorre intervenire prima che nascano i conflitti.

Tenere sotto controllo il clima interno è un’azione indispensabile in quanto direttamente legata a percezione e reputazione.

Nello scorrere testi online e possibili soluzioni, ho individuato un bel post di Gill Taylor su Third Sector di qualche giorno fa (vai al post originale). La Taylor individua nella motivazione la leva attraverso cui cercare di garantirsi la stabilità degli equilibri interni e io sono perfettamente d’accordo con lei. A supporto della sua intuizione, porta 5 elementi (liberamente tratti) sui quali lavorare per garantire, o quantomeno preservare, il buono stato di salute “interno” all’organizzazione:

1. Coinvolgere lo staff nel processo decisionale. E’ importante che l’organizzazione sia ben compresa e conosciuta da tutto il personale, retribuito e volontario. Un aspetto che non va trascurato è il coinvolgimento dello staff nelle idee se non nei processi decisionali. Chiedere loro un’opinione e comunicare dove si vuole andare, come e perché è indispensabile. Lo stesso vale per la comunicazione degli sviluppi e di eventuali successi.
2. Creare un ambiente di lavoro sano e sicuro. La salute e la sicurezza sul lavoro dovrebbero essere scontate perché garantite, anche in una Onp. E’ necessario che l’organizzazione fornisca le migliori condizioni per permettere ai propri collaboratori di lavorare in un ambiente idoneo oltre che garantire, in caso di rapporto subordinato, un contratto di lavoro chiaro e definito. Di tanto in tanto, occorrerebbe capire qual è il grado di soddisfazione interna, cercando di capire i bisogni per comprendere come e se poter offrire allo staff qualcosa di più efficace e allineato alle aspettative.
3. Garantire una buona leadership. Chi lavora bene va premiato e vanno garantite crescita e formazione a chi si impegna. Il fannullone va sanzionato. La motivazione deve essere un principio ispiratore.
4. Sviluppo e formazione. L’apprendimento è un’ottima leva perché arricchisce chi la riceve. Se non puoi dare di più, puoi comunque cercare di dare know how.
5. Ogni ruolo conta. Il “tutti sono utili ma nessuno è indispensabile” è un approccio che non funziona più e non motiva. Da questo approccio (consiglio personale, ndr), meglio darsela a gambe. E’ importante che passi il concetto che ciascuna risorsa è importante e contribuisce alla crescita dell’organizzazione nel suo complesso.

Forse non saremo mai perfetti ma almeno proviamoci, non ti pare?

E ora dimmi: ti sei trovato a vivere il conflitto? Sei intervenuto in qualche modo o le cose non sono cambiate? Hai qualche consiglio da dare per migliorare i rapporti interni? Racconta qui la tua esperienza. Noi tutti ne faremo tesoro, garantito!

L'articolo Staff engagement, come gestire e superare i conflitti proviene da Elena Zanella.