Lo so, è una frase che mette a disagio. I membri del Consiglio Direttivo — presidenti, consiglieri, figure influenti — sono spesso i primi a tirarsi indietro quando si parla di chiedere soldi. “Non è il mio ruolo”, “non sono capace”, “non voglio mettere in imbarazzo nessuno”. Li capisco, certamente, ma il punto è un altro.

Il dono nasce dalla relazione, non dalla tecnica

Quando si chiede ai donatori perché hanno donato, la risposta più frequente non è “perché la causa mi interessava”, né “perché la campagna era fatta bene”. È: perché qualcuno me lo ha chiesto. Qualcuno. Non un’e-mail. Non un post sponsorizzato. Una persona, di fiducia. Ecco perché il Board è la prima leva. Non perché i consiglieri debbano trasformarsi in fundraiser professionisti — non è quello il punto — ma perché hanno qualcosa che nessuna strategia di comunicazione può replicare: relazioni vere con persone altrettanto vere che si fidano di loro. Amici, colleghi, imprenditori, professionisti. Gente che, se glielo chiedete voi, vi ascolta. Se glielo chiede una newsletter, la cancella.

Non state chiedendo un favore. State offrendo un’opportunità.

Qui si gioca il cambio di prospettiva. La maggior parte dei membri del Board vive la richiesta di donazione come un atto di pretesa: ti chiedo qualcosa, ti tolgo qualcosa, ti metto in una posizione scomoda in cui probabilmente non mi dirai di no. Ma non è esattamente così. Quando presentate la vostra causa a un potenziale donatore, state facendo una cosa molto semplice: gli state aprendo una porta verso un progetto che funziona e in cui credete, che produce impatto reale. Un’iniziativa lodevole di cui poter far parte, non come spettatore. Bensì come protagonista. Chi dona — e chi dona bene, con consapevolezza — non si sente impoverito. Si sente coinvolto. La differenza tra un obolo e un dono strategico sta tutta qui: nel senso di appartenenza che l’atto genera. E quel senso di appartenenza lo accende una persona, non un algoritmo.

Cinque passi per non improvvisare

Chiedere bene non è un talento innato. È una competenza, e come tale si costruisce. I passi sono cinque, e nessuno di questi è facoltativo.

1. Il primo è chiarire: sapere raccontare in due minuti chi siete, cosa fate, perché servono risorse e quale impatto avranno. Se non riuscite a dirlo in modo limpido, se vi impastate nel dirlo, il problema non è la comunicazione: è la chiarezza del progetto.
2. Il secondo è mappare: chi conoscete? Non solo i “soliti noti”, ma l’intera rete. Amici, familiari, colleghi di lavoro, compagni di associazione, professionisti. Per ciascuno, valutate tre cose: quanto facilmente potete raggiungerli, quanto la causa è vicina ai loro interessi, e quale potenziale di contributo hanno.
3. Il terzo è personalizzare: ogni interlocutore è diverso. Alcuni rispondono ai numeri, altri alle storie. Alcuni vogliono visibilità, altri discrezione. Adattate il messaggio alla persona, non il contrario.
4. Il quarto è chiedere: con trasparenza, con un importo specifico o una fascia, o un impegno a fare qualcosa, con il coraggio di stare nel silenzio dopo aver formulato la richiesta. Il silenzio è il tempo in cui l’altro decide liberamente il da farsi.
5. Il quinto è coltivare: che la risposta sia sì o no, la relazione non finisce con la domanda. Chi dona va ringraziato, informato, coinvolto. Chi non dona oggi va rispettato e mantenuto nella rete. Il fundraising non è una transazione: è un processo.

Le obiezioni esistono. Preparatevi.

“Non è il momento.” “Sostengo già altre cause.” “Non conosco bene l’organizzazione.” Sono obiezioni legittime, e vanno accolte senza difendersi. La risposta non è mai una contro-argomentazione: è un ascolto attento e una proposta alternativa. Un impegno futuro, una presentazione a qualcun altro della rete, un invito a visitare un progetto. Ogni no gestito con rispetto è un sì che matura nel tempo.

La responsabilità di chi siede al tavolo

Lo dico con la franchezza che chi mi conosce si aspetta: se fate parte di un consiglio direttivo, avete accettato una responsabilità che va oltre la governance. Avete accettato di mettere a disposizione il vostro nome, la vostra credibilità, le vostre relazioni. Non certo per obbligo, ma per coerenza con la scelta che avete fatto.

Il fundraising non è un talento con cui si nasce: è una competenza che si impara, si allena e si affina. Ogni conversazione — anche quelle che non portano a un dono — è un passo avanti. Ciò che conta, davvero, è iniziare.

L'articolo L’arte di chiedere: perché il Board è la prima leva del fundraising proviene da Elena Zanella.

Perché una buona storia non nasce per far piangere. Nasce per far capire. Per far sentire vicino. Per lasciare una traccia.

Nel fundraising, il racconto è il ponte tra chi agisce e chi decide di sostenere. Se quel ponte è fragile, la relazione non si costruisce. Se è solido, porta lontano. Non serve esagerare. Serve misura. Serve rispetto. Serve un linguaggio che avvicini senza spettacolarizzare il dolore.

L’obiettivo non è “smuovere la pancia”. È attivare la testa e il cuore nella stessa direzione.

Serve misura. Serve rispetto. Serve un linguaggio che avvicini senza spettacolarizzare il dolore. L’obiettivo non è “smuovere la pancia”. È attivare la testa e il cuore nella stessa direzione. Perché l’obiettivo deve essere uno: creare costanza e, se possibile, ricorrenza.

Ecco allora una checklist, che spero utile, per creare contenuti il più possibile efficaci e alla quale cerco di attenermi solitamente.

Struttura: semplice, chiara, orientata all’azione

Una storia funziona quando regge in tre passaggi.

1. Apertura che mette a fuoco. Una persona, un luogo, un momento preciso. Poche righe per far entrare chi legge in scena.

2. Passaggio che spiega il perché (reason why). Qual è il problema? Perché è rilevante? Come impatta sulla comunità? Qui entrano contesto, dati essenziali, ruolo dell’organizzazione. Con misura. Senza gergo.

3. Chiusura che apre alla possibilità (promise). Non il colpo di teatro. La possibilità concreta: cosa stiamo facendo e cosa puoi fare tu. Una call to action pulita. Una promessa mantenibile. Un invito alla partecipazione, non un ricatto emotivo.

Tono: vicino, sobrio, schietto

L’emozione serve. Il pietismo no. Qualche principio semplice:

• Parla con, non a. Seconda persona singolare, registro conversazionale, niente prediche.

• Schiettezza prima degli aggettivi. Verbi attivi, frasi brevi, parole comuni.

• Dignità sempre. Le persone non sono “casi umani”. Sono soggetti, non oggetti del racconto.

• Mostra la forza insieme alla fragilità. La ferita c’è, ma c’è anche la risposta: resistenza, reagenza, competenza, comunità.

• Promesse sobrie. Mai “salverai il mondo”. Sempre “ecco cosa cambierà grazie anche a te”.

Linguaggio: emotivo sì, melodrammatico no

Evita le scorciatoie: colpa, shock, immagini estreme. A breve termine possono incidere. A lungo termine erodono fiducia e reputazione.

Scegli invece un’emozione calda e composta: cura, responsabilità, possibilità. La domanda guida resta una: perché questa storia dovrebbe riguardare anche me, qui e ora?

Mini–toolkit pratico: scheda “Scegli la storia”

Usala prima di scrivere.

• Pertinenza: parla davvero della nostra missione natalizia?

• Concretezza: c’è un volto, un luogo, un fatto verificabile?

• Rappresentatività: è un caso-limite o racconta un bisogno ricorrente?

• Licenze e tutele: ho consenso informato e modalità di anonimizzazione quando serve?

• Possibilità: la storia permette di mostrare cosa si può fare adesso?

Se rispondi “no” a una di queste voci, fermati. Scegli un’altra storia o integra gli elementi mancanti.

Valutazione del tono pre tasto invio o pre pubblicazione

Leggi ad alta voce. Poi verifica:

• Chiarezza: capisco in 10 secondi chi, cosa, perché?

• Misura: ho evitato termini sensazionalistici o paternalistici?

• Dignità: la persona è rispettata, nominata correttamente, mai infantilizzata?

• Prova sociale: ho inserito un dato essenziale o un risultato concreto?

• Invito: la chiamata all’azione è specifica, realistica, coerente con il racconto?

Se esiti su due o più voci, asciuga. Togli, non aggiungere.

Due errori frequenti (da evitare)

• La storia senza contesto. Emozione alta, comprensione bassa. Chi legge non sa cosa fare.

• Il contesto senza storia. Dati perfetti, zero coinvolgimento. Nessuno si riconosce, nessuno si muove.

Cerca l’incastro: storia che apre, contesto che spiega, invito che orienta.

Un ultimo consiglio di metodo

Scrivi una versione lunga per il blog (nel caso l’aveste) o la newsletter. Poi ricava tre tagli brevi per i social. Mantieni coerenza di tono, varia l’angolo: una volta il volto, una volta il “dietro le quinte”, una volta il risultato parziale. Non ripetere lo stesso testo. Lavora per episodi.

Il racconto non è un vezzo. È una forma di cura. Prendersi cura delle parole significa prendersi cura delle persone e della fiducia che ci affidano. Una storia ben costruita non “strappa” una donazione: apre una relazione.

La prossima settimana trasformiamo queste storie in asset pronti: newsletter, post, landing essenziali, con esempi e copioni riutilizzabili. Perché una buona storia, da sola, non basta: serve portarla lontano, con metodo.

L'articolo Come raccontare bene le storie: tono, struttura, linguaggio proviene da Elena Zanella.

Inizia qui un percorso settimanale che ci accompagnerà fino a dicembre: uno spazio pensato per fornire strumenti semplici, ma utili, per costruire basi solide di fundraising. Tappa dopo tappa.

Pronto? Allora entriamo subito nel concreto: ecco 10 azioni semplici, pratiche e possibili per coltivare i donatori che abbiamo già.

Checklist: 10 azioni per coltivare i donatori che abbiamo già

Troppo spesso gli enti – soprattutto i più piccoli – guardano solo all’esterno, all’idea di “nuovi donatori”, “nuove campagne”, “nuove opportunità”. Ma il vero tesoro, quello che fa la differenza, è già dentro casa: nei rapporti che abbiamo costruito, nelle persone che ci conoscono, in chi ha già donato o scelto di stare accanto alla nostra causa.

Il fundraising, prima di essere acquisizione, è coltivazione. E coltivare significa prendersi cura, avere metodo, nutrire relazioni giorno dopo giorno.

Ho così pensato a una checklist operativa, che risponda alle specificità degli enti del Belpaese e pensata proprio per i piccoli team: dieci azioni semplici e concrete per dimostrare che, anche con poche risorse, si può lavorare bene.

Perché il fundraising non è solo andare a cercare altrove. È, soprattutto, dare valore a ciò che abbiamo già.

1. Ringraziare sempre, e bene. Non un ringraziamento standard, freddo o automatizzato. Ma un grazie personale, sincero, possibilmente veloce. Una telefonata, una mail diretta, persino una lettera scritta a mano: sono gesti piccoli che fanno la differenza.

2. Raccontare i risultati, non solo i bisogni. Un donatore non vuole sentirsi “bancomat” chiamato solo quando serve. Vuole sapere che il suo gesto ha fatto la differenza. Raccontare i risultati ottenuti grazie al loro sostegno crea fiducia e stimola il ri-dono.

3. Segmentare i contatti. Non tutti i donatori sono uguali. Anche un piccolo database può essere diviso in cluster: chi ha donato più volte, chi solo una, chi partecipa come volontario. Segmentare significa inviare messaggi mirati, non uguali per tutti.

4. Creare momenti di incontro. Non solo eventi grandi e costosi. Anche un open day in sede, una visita a un progetto, una diretta online con i beneficiari. Momenti semplici, che permettono di “toccare con mano” la causa.

5. Valorizzare i donatori ricorrenti. Chi sceglie di donare ogni mese, anche con piccole cifre, è il cuore pulsante di un ente. A loro serve un’attenzione speciale: aggiornamenti dedicati, messaggi di riconoscimento, la sensazione di far parte di una cerchia più vicina.

6. Dare spazio alla voce dei donatori. Chiedere opinioni, raccogliere feedback, fare sondaggi veloci. Non solo per avere informazioni utili, ma per far sentire le persone parte di un processo condiviso.

7. Celebrare i piccoli contributi. Un errore comune è considerare “importante” solo chi dona tanto. In realtà, ogni donazione conta. Celebrare e riconoscere anche chi contribuisce con cifre minime rafforza la cultura della comunità.

8. Usare bene il digitale. Non servono piattaforme sofisticate. Basta una newsletter regolare, curata, chiara. Aggiornamenti brevi e visuali sui social. Un sito con una sezione sempre aggiornata. Costanza più che complessità.

9. Integrare volontariato e dono. Molti volontari non si percepiscono come donatori, eppure il loro tempo è già dono. Riconoscere questa dimensione, e proporre anche a loro la possibilità di sostenere economicamente la causa, rafforza il legame.

10. Coltivare relazioni, non solo transazioni. Alla base di tutto: non pensare al donatore solo come a una fonte di entrate. Pensarlo come parte della comunità, come alleato, come compagno di strada. La relazione è più importante della singola donazione.

Il fundraising non è mai stato solo “chiedere di più”. È, da sempre, creare le condizioni perché chi è già vicino a noi senta di esserlo ancora di più.

Guardare a chi c’è già, a chi ha creduto in noi, a chi – magari con un gesto piccolo ma significativo – ha deciso di sostenere la nostra causa. Per i piccoli enti, questa è la via maestra.

Dieci azioni semplici, subito fattibili. Non servono grandi budget o strumenti sofisticati: serve attenzione, cura, costanza e temperanza. Molta. Il resto è disciplina.

Tra sette giorni entreremo nel dettaglio del piano di dicembre: calendario, cadenze, cosa inviare e quando per cercare di ottenere il meglio da ciò che stiamo facendo.

L'articolo Coltivare chi abbiamo già: un’utile checklist per i piccoli enti proviene da Elena Zanella.

Mi sono chiesta quali siano le qualità che accomunano chi sceglie di fare questo mestiere. Quelle che ci fanno sentire parte di una comunità professionale orgogliosa, che sa riconoscersi “fundraiser nel midollo”.

Lo ripeto spesso: il fundraiser non è un procacciatore di fondi. Non è qualcuno che viene assunto solo per “fare cassa”. È tanto, ma tanto di più.

Mi piace dire, senza ritenere esagerato quanto affermo, che il fundraising è, a tutti gli effetti, una delle professioni intellettuali più difficili. Perché?

Perché un fundraiser deve compiere un esercizio raro e prezioso: dare voce a una causa che spesso non tocca direttamente la vita di chi è chiamato a sostenerla, ma che porta in sé un valore sociale più grande. Un valore capace di generare senso di appartenenza, di orientare energie diverse verso una direzione comune, e di cambiare davvero le cose. Una persona alla volta. Una causa alla volta. Fino a incidere, se si pensa (molto) in grande, persino sul destino del mondo.

Ok, torno con i piedi per terra, sebbene ci creda davvero.

Il fundraising non è solo tecnica, dunque, ma non è nemmeno solo passione. È un mestiere che chiede equilibrio, metodo, visione. Ma anche, e soprattutto, una grande dose di umanità.

E ti deve nascere dentro. Come già scrivevo più di dieci anni fa: uno non fa il fundraiser, uno è fundraiser. E sono due cose molto diverse.

Ecco allora le cinque qualità che, secondo me, non possono mancare. Per ciascuna, un “do” e un “don’t”, nati dall’esperienza quotidiana e dal confronto con i tanti colleghi negli anni.

1. Visione

Un fundraiser non guarda solo alla campagna in corso. Guarda al percorso nel suo insieme.

• DO: tieni sempre lo sguardo sul lungo periodo. La raccolta fondi è sostenibilità, non solo cassa.
• DON’T: non ridurre tutto al risultato immediato. Senza visione, il fundraising si spegne in fretta.

2. Ascolto

La raccolta fondi non è una transazione. È una relazione. E le relazioni vivono di ascolto.

• DO: apriti al confronto. Fatti domande. Lasciati sorprendere da ciò che donatori e colleghi ti restituiscono.
• DON’T: non cadere nell’autoreferenzialità. Pensare di sapere già tutto è il modo più rapido per perdere connessioni.

3. Schiettezza

Nel fundraising le parole non sono un dettaglio. Sono la sostanza.

• DO: parla e scrivi in modo chiaro, diretto, comprensibile. La semplicità è rispetto.
• DON’T: evita giri di parole, formule arzigogolate, tecnicismi inutili. Non rafforzano la fiducia, la incrinano.

4. Temperanza

Il fundraising vive di equilibri. Tra entusiasmo e misura, tra azione e attesa.

• DO: accogli i rifiuti come parte del percorso. Servono a calibrare meglio le strategie.
• DON’T: non reagire d’impulso e non prendere i “no” come fallimenti personali. Parlano del contesto, non di te.

5. Coerenza

Senza coerenza, tutto il resto perde senso.

• DO: allinea sempre ciò che prometti a ciò che l’organizzazione realmente fa. È lì che nasce la fiducia.
• DON’T: non promettere ciò che non puoi mantenere. Una promessa mancata cancella mesi di lavoro.

Fare fundraising non significa semplicemente raccogliere fondi. Significa costruire, in primis, fiducia. Giorno dopo giorno, parola dopo parola, gesto dopo gesto. Per questo queste cinque caratteristiche – visione, ascolto, schiettezza, temperanza e coerenza – non sono “tecniche” che si imparano sui manuali. Sono atteggiamenti, modi di stare nel mondo, che si coltivano nella pratica quotidiana.

Gli strumenti, le strategie, le campagne vengono dopo. Sono importanti, ma senza queste qualità restano gusci vuoti.

Alla fine, il fundraising non è convincere qualcuno a donare. È generare legami solidi, credibili, duraturi. Ed è proprio questo che lo rende, al tempo stesso, il mestiere più difficile e il più bello che ci sia.

Ah, e buon rientro ☺️

L'articolo Le 5 qualità di un fundraiser (secondo me) proviene da Elena Zanella.

Seth Godin, in occasione del suo intervento al Festival del Fundraising, ha parlato proprio di questo. E lo ha fatto con la sua solita lucidità e il suo stile asciutto e diretto, offrendo una lettura che, per chi fa il mio mestiere, è tanto semplice quanto potente. L’ho ascoltato con attenzione durante una sessione riservata a un piccolo gruppo di fundraiser.

Un privilegio, sebbene con mio grande rammarico solo a distanza, ma anche un momento che ha generato riflessioni profonde. Molte delle cose che ha detto mi sono note e le ho ripetute spesso in questi anni, ma sentirle formulate da una persona che apprezzo e leggo con slancio, mi ha fatto bene e confermato che la direzione presa è giusta, così come le convinzioni a cui do voce e che ben conosci se leggi queste pagine e fai il mio mestiere.

Ho fermato alcuni punti e te li presento qui con l’auspicio provochino una riflessione.

La tensione non è pressione

Se fai fatica a mantenere la tensione con il tuo pubblico – esorta Godin – forse stai forzando la mano.

È un invito a guardarci allo specchio. Quando spingiamo, quando inseguiamo il “clic”, quando facciamo leva sull’urgenza o sull’insistenza, rischiamo di rompere la relazione. La tensione vera non si impone, si costruisce.

Pensiamo a una serie tv che ci tiene incollati – continua Godin – è la voglia di scoprire cosa succede dopo che ci fa restare.

Lo stesso vale per il fundraising. Se il donatore sente che sta partecipando a qualcosa che evolve, che ha senso, che ha direzione, allora resta. E partecipa. Continuamente.

Essere il centro, non il venditore

Il punto non è vendere, ma costruire qualcosa a cui valga la pena partecipare.

“Chi sei al centro di? Siamo al centro di una cerchia, di una comunità, di un movimento? Oppure stiamo solo inseguendo numeri, budget, visibilità?, chiede Godin.

L’autore ci esorta a smetterla di viverci come “marketer diretti” che cercano di piazzare qualcosa.

Costruire relazioni significative significa posizionarsi come facilitatori, come punti di riferimento, come connessioni tra mondi. Non è questione di quantità, ma di qualità del legame. Non raccogliamo fondi: muoviamo persone.

Piccoli gruppi, grandi cambiamenti. Perseverare è la chiave

A un certo punto del suo intervento ha mostrato un video: un ragazzo che balla da solo durante un festival. All’inizio lo guardano con diffidenza, poi si unisce una seconda persona, poi una terza. E da lì, a poco a poco, altri si aggregano. La svolta non è quando arriva il secondo. È quando arriva il terzo. E in quel momento scatta la magia…

Cosa significa? Significa semplicemente che non bisogna scoraggiarsi: non si inizia con mille donatori. Si inizia con coloro che cominciano a crederci e, solitamente, a farlo sono in pochi. E da lì, si costruisce. È quello il momento in cui il gesto individuale si trasforma in fenomeno collettivo.

Ecco, nel fundraising è spesso così. I primi sostenitori sono quelli che ci scelgono “prima” degli altri. Quelli che vedono prima, credono prima, rischiano prima.

Il nostro compito è accompagnarli, dar loro modo di sentirsi parte. Far sì che restino abbastanza a lungo da diventare testimoni. E da lì, costruire fiducia.

Misurare ciò che conta (davvero)

Altro punto su cui Godin ha insistito: stiamo misurando le cose giuste o solo quelle facili?

L’open rate delle email è un numero utile, certo. Ma che cosa ci racconta davvero? Se un giorno salti l’invio e nessuno lo nota, forse hai un problema più grande del tasso di clic.

Misurare il valore, la relazione, la partecipazione reale è più difficile. Ma è lì che si gioca la partita.

Godin ci confida di aver appeso al muro, da giovane, le lettere di rifiuto ricevute quando cercava lavoro. Non per masochismo. Ma perché quegli “zero” gli servivano come monito, come stimolo, come motivazione. Noi possiamo fare lo stesso: prendere atto dei silenzi, delle non-risposte, dei vuoti. Non per colpevolizzarci. Ma per migliorarci.

Una mucca viola che ha cambiato la mia traiettoria

La mucca viola non è solo un libro importante. Per me è stato un momento di illuminazione determinante nel mio cammino professionale.

L’ho letto nell’estate del 2020, in un momento per tutti noi molto particolare. Tornata dalle ferie, qualcosa si è acceso. Quelle pagine mi hanno ispirata profondamente, al punto che, nel giro di cinque giorni e cinque notti, ho scritto di getto quello che sarebbe diventato Raccolta fondi, il mio terzo libro e il primo pubblicato con la mia sigla editoriale. Un flusso continuo, intenso, ispirato. Un’esplosione creativa che non si è più fermata.

È stato un momento di lucidità assoluta, un punto di svolta. Devo molto a quel piccolo libro che ti obbliga a guardarti dentro e a decidere che cosa vuoi davvero essere nel mondo.

Io, in quella mucca viola, mi sono riflessa.

Forse è un po’ presuntuoso da parte mia, ma è ciò che sento. È ciò che voglio essere: qualcosa che si distingue, non per vanità, ma per contribuire davvero a fare la differenza in questo piccolo, grande mondo.

Connettere, non chiedere

Ecco il punto.

Non siamo qui per chiedere. Siamo qui per connettere. Per creare tensione buona. Per costruire legami autentici. Per portare avanti una visione.

Il fundraising è questo: scelta e relazione, non solo risultato.

E se riusciamo a farlo con coerenza e con cuore, forse quella mucca viola che balla da sola non resterà sola a lungo.

L'articolo Oltre lo stress. Ovvero, di come la tensione anima il fundraising e ti distingue proviene da Elena Zanella.

All’epoca ero Direttore della raccolta fondi e delle relazioni esterne del Centro Clinico Nemo per le patologie neuromuscolari di Fondazione Serena all’interno dell’ospedale Niguarda di Milano, guidato, oggi come allora, da Alberto Fontana, a fianco del quale ho cominciato quella splendida avventura poi terminata nel 2014 per intraprendere la libera professione. Un ruolo impegnativo, ma incredibilmente appagante. Team affiatato; leadership illuminata; un privilegio non comune, sono consapevole, in cui ho messo tutta me stessa, in competenza (spero) ed entusiasmo (di certo).

Quella sera, sul palco, non ero sola. Con me c’era il mio gruppo di lavoro, il mio compagno e il mio bimbo di appena due anni, uno scricciolo rispetto al ragazzone che è oggi. L’emozione era immensa: ricevere il riconoscimento come Fundraiser dell’anno dai miei pari è stata una delle gratificazioni più grandi della mia vita professionale, seconda forse solo alla mia laurea.

Era il riconoscimento di un percorso costruito con dedizione e passione. Insieme al mio team, avevamo dato vita a una squadra solida all’interno di una struttura che oggi ha un’importanza nazionale. Accanto a ciò, tre anni prima, nel 2010, avevo aperto un blog, Nonprofit Blog, con l’idea di creare uno spazio di riferimento per il Terzo settore e per i professionisti del fundraising. Oggi quel blog (lo stesso che stai leggendo ora) conta oltre 700 articoli pubblicati, e il mio impegno è continuo con almeno una pubblicazione a setttimana.

Di quel giorno ricordo tutto: la corsa giù dalle scale, l’abbraccio con il mio compagno, il cuore che batteva forte. È stata la conferma che, quando si lavora con impegno e visione, i riconoscimenti arrivano, spesso quando meno te lo aspetti.

Quest’anno il Festival del Fundraising avrà per me un sapore speciale: ci tornerò non solo come partecipante, ma come supporter, insieme al mio gruppo di lavoro di oggi. Incontrerò tanti colleghi, rivedrò volti amici e lo farò con la stessa emozione di allora.

A tutti i fundraiser dico:

non smettete mai di credere nei vostri sogni. Le gratifiche arrivano, e quando lo fanno, sono più grandi di quanto avreste mai immaginato.

La foto qui sopra mi è stata inviata dalla segreteria del festival che, oggi, mi ha fatto un regalo immenso. Qui con Luciano Zanin, a quei tempi presidente di Assif, l’associazione dei fundraiser di cui sono stata socia per alcuni anni e consigliera nel triennio 2011/2014.

Qui sotto, il video di presentazione realizzato per la premiazione. È passato del tempo da allora, ma non la passione di guardare e andare avanti con fiducia e tenacia.

Se vorrai, ci vediamo a giugno in quel di Riccione, davanti a un buon caffè con panna.

L'articolo L’emozione di quel maggio 2013 e il valore di credere nei propri sogni proviene da Elena Zanella.

Il viaggio deve sempre avere una meta chiara verso cui tendere

Immagina di dover attraversare un continente per raggiungere la tua meta. Potresti incamminarti senza una mappa, affidandoti al caso e alla buona volontà, oppure potresti tracciare un percorso, identificare le tappe, prevedere le risorse necessarie e anticipare le possibili difficoltà. La pianificazione strategica è esattamente questo: un piano di viaggio per trasformare la missione della tua organizzazione in un impatto concreto.

Riprendiamo il nostro percorso nel ciclo strategico del non profit, questa volta concentrandoci sulla pianificazione strategica. Questa fase consente di tradurre la Vision e la Mission in un percorso concreto, stabilendo priorità, risorse e obiettivi misurabili.

Per farlo, la stesura di un buon piano deve basarsi su quattro elementi chiave:

1. Intento strategico: dove vogliamo essere tra 5 o 10 anni?

L’intento strategico definisce la direzione di lungo periodo e aiuta l’organizzazione a mantenere il focus sugli obiettivi chiave. Deve essere chiaro, ispiratore e realistico.

Domande guida per definirlo:

• Quali cambiamenti vogliamo ottenere nella nostra area di intervento nei prossimi anni?
• Come possiamo misurare il nostro successo nel lungo periodo?
• Quali sono gli ostacoli che potrebbero impedirci di raggiungere questi obiettivi?

Per esempio, se il tuo ente si occupa di contrastare la dispersione scolastica, potresti fissare un obiettivo come “Dimezzare il tasso di abbandono tra gli studenti delle scuole superiori della nostra regione nei prossimi cinque anni”. Definire una direzione precisa consente di non disperdere risorse in iniziative che, per quanto valide, non contribuiscono al traguardo finale.

2. Leve di impatto: su cosa concentrare gli sforzi?

Le leve di impatto sono le aree prioritarie su cui l’organizzazione deve focalizzarsi per ottenere il massimo cambiamento. Identificarle consente di evitare dispersioni e rendere l’azione più efficace.

Domande guida:

• Quali sono gli ambiti in cui possiamo avere un impatto più significativo?
• Su quali problemi sociali ci concentriamo?
• Quali servizi o programmi sono più efficaci per raggiungere il nostro intento strategico?

Se il tuo obiettivo è favorire l’inserimento lavorativo di persone fragili, potresti decidere di agire su due fronti: da un lato, offrendo percorsi di formazione professionale; dall’altro, sensibilizzando le aziende del territorio per aumentare le opportunità di assunzione. Ogni leva di impatto diventa una colonna portante della strategia.

3. Risorse e fattori abilitanti: con quali strumenti raggiungiamo gli obiettivi?

Nessuna strategia può esistere senza le risorse adeguate. Queste includono competenze, finanziamenti, infrastrutture, partnership e tutto ciò che permette all’organizzazione di operare in modo efficace.

Domande guida:

• Quali risorse finanziarie ci servono per attuare il piano strategico?
• Di quali competenze ha bisogno il nostro team?
• Quali partnership possono supportarci?

Ad esempio, un’organizzazione che vuole espandere la propria azione sui territori potrebbe chiedersi: il nostro team è pronto per questo passaggio? Quali partnership potrebbero aiutarci? Abbiamo una strategia chiara per rendere sostenibili le nostre azioni nel tempo? Le risorse non sono solo economiche, ma includono anche capitale umano, alleanze strategiche e competenze specifiche.

4. Metriche e criteri di successo: come valutiamo l’efficacia delle azioni?

Senza una misurazione chiara, è impossibile sapere se la strategia sta funzionando.

Strumenti utili:

• KPI (Key Performance Indicators): indicatori per misurare l’andamento delle azioni intraprese.
• Valutazione d’impatto: analisi qualitativa e quantitativa degli effetti generati.
• Ciclo di miglioramento continuo: revisione periodica della strategia per correggere eventuali criticità.

Quali indicatori ci diranno che stiamo facendo progressi? Se il nostro scopo è migliorare l’accesso ai servizi sanitari per una comunità svantaggiata, potremmo misurare il numero di visite mediche effettuate, il tasso di vaccinazione, o la riduzione delle malattie prevenibili nel tempo. I numeri, se ben scelti, non sono un vincolo burocratico, ma una bussola che ci aiuta a restare sulla rotta giusta.

La strategia non è un documento, è un processo

La pianificazione strategica non è un documento che si scrive e poi si archivia. È un processo continuo, che richiede monitoraggio, adattamento e momenti di verifica. Le condizioni cambiano, le opportunità emergono, e l’organizzazione deve essere in grado di aggiornare la propria mappa senza perdere la direzione.

• Collega ogni fase alla successiva: dallo scopo all’azione misurabile.
• Mantieni flessibilità: il contesto sociale cambia, la strategia deve poter evolvere.
• Coinvolgi il team e gli stakeholder: una strategia efficace è il frutto di un processo condiviso.

La tua organizzazione ha una strategia chiara e condivisa? Se la risposta non è un ‘sì’ convinto, forse è il momento di fermarsi, ripensarla e ripartire con una rotta definita. Perché il successo non è questione di fortuna, ma di visione, metodo e azione.

L'articolo Dal pensiero all’azione: guida rapida alla stesura di una strategia efficace nel non profit proviene da Elena Zanella.

Non basta avere una missione forte o una vision ispiratrice: ciò che conta è la capacità di tradurle in una strategia concreta, in azioni misurabili e in un impatto reale.

Per evitarlo, è fondamentale un approccio strutturato. Basandomi su quanto si trova nei libri e in rete, ho provato a tradurre in un modello applicativo il processo che consente di trasformare lo scopo in una strategia attuabile e misurabile, garantendo continuità tra pensiero e azione. Un modello che applico grazie al più comune strumento a cui noi fundraiser siamo soliti guardare: il ciclo.

Il ciclo strategico del non profit

Il ciclo si basa su un processo iterativo, ovvero su un procedimento in cui il risultato si raggiunge attraverso la ripetizione di una serie di operazioni, permettendo di adattarsi ai cambiamenti del contesto. Si compone di quattro fasi chiave:

1. Definizione dello scopo: perché esistiamo e dove vogliamo arrivare?

Tutto parte dalla chiarezza della missione e dei valori, che devono essere condivisi, ispiratori e allineati con le esigenze reali della comunità o della causa che si intende sostenere. Tre elementi fondamentali guidano questa fase:

• Vision: qual è il futuro che vogliamo costruire?
• Mission: attraverso quali strumenti desideriamo costruire il mondo che immaginiamo?
• Valori: quali principi guidano le nostre scelte e azioni?

Senza un’identità chiara, ogni strategia rischia di perdere direzione, vanificando gli sforzi compiuti.

2. Pianificazione strategica: come ci arriveremo?

Una volta definito lo scopo, traduciamolo in strategia concreta. Qui entrano in gioco quattro elementi essenziali:

• Intento strategico: qual è il nostro obiettivo a lungo termine? Dove vogliamo essere tra 5 o 10 anni?
• Leve di impatto: su quali aree focalizzeremo gli sforzi per generare il massimo cambiamento? Ad esempio, un’organizzazione che lavora per la povertà infantile potrebbe concentrarsi su educazione e nutrizione.
• Risorse e fattori abilitanti: quali strutture, competenze e alleanze sfrutteremo? Nessuna strategia esiste senza risorse adeguate: partnership, team, finanziamenti e strumenti operativi sono fondamentali.
• Metriche e criteri di successo: come misureremo i progressi e l’efficacia delle nostre azioni? Definire indicatori chiari (come numero di beneficiari raggiunti, livello di engagement o miglioramenti nelle condizioni di vita) ci aiuta a capire se la strategia sta funzionando o se va adattata.

Questa fase trasforma lo scopo in una direzione chiara, sostenibile e misurabile.

3. Applicazione operativa: cosa faremo concretamente?

La strategia deve tradursi in azioni concrete e misurabili. Questo significa passare dalla visione all’operatività quotidiana attraverso:

• Obiettivi e iniziative: quali azioni specifiche introdurremo per raggiungere le leve di impatto? Se la leva è l’educazione, una possibile iniziativa può essere un programma di tutoraggio per bambini svantaggiati.
• Responsabilità e risorse: chi farà cosa? Quali strumenti, persone e competenze serviranno per realizzare le iniziative?
• Strumenti di monitoraggio: come raccoglieremo dati per capire se stiamo andando nella direzione giusta?
• Meccanismi di feedback e adattamento: come reagiremo ai risultati ottenuti? Attraverso momenti di revisione periodica e il coinvolgimento degli stakeholder, possiamo affinare le azioni per migliorare l’efficacia della strategia.

Questa fase è il cuore dell’azione, dove i progetti prendono vita e l’efficacia delle strategie viene messa alla prova.

4. Misurazione e adattamento: come sapremo se abbiamo avuto successo?

L’ultimo passo del ciclo strategico è la valutazione, un elemento spesso sottovalutato nel non profit. Senza strumenti di misurazione, è impossibile sapere se gli sforzi stanno realmente generando impatto. Quattro strumenti chiave sono:

• Indicatori di performance (KPI): quali dati e metriche ci diranno se stiamo avendo successo? Nel non profit, i KPI possono essere quantitativi (numero di persone raggiunte, fondi raccolti) e qualitativi (cambiamenti nelle condizioni di vita dei beneficiari).
• Valutazione dell’impatto: qual è il cambiamento reale che abbiamo prodotto? Qui si analizzano gli effetti a lungo termine delle iniziative.
• Ciclo di miglioramento continuo: cosa possiamo ottimizzare? Se i dati mostrano che una strategia non sta funzionando, bisogna adattarla e ripensarla.
• Coinvolgimento degli stakeholder: in che modo raccogliamo feedback dai beneficiari, dai donatori e dai partner? Il confronto con gli attori coinvolti aiuta a rendere la valutazione più oggettiva e utile per il futuro.

Misurare non significa solo rendicontare, ma imparare e migliorare costantemente.

Dal ciclo alla continuità: evitare la frattura tra strategia ed esecuzione

Uno degli errori più comuni nel non profit è trattare la strategia come un documento statico, invece di vederla come un ciclo dinamico da testare, correggere e migliorare nel tempo. Per farlo:

• È essenziale che ogni fase sia collegata alla successiva. Lo scopo deve tradursi in strategia, la strategia in azioni, e le azioni devono essere misurate. Se manca un passaggio, il ciclo si interrompe.
• Flessibilità e adattabilità. Le sfide sociali cambiano, così come le risorse disponibili. Il ciclo strategico consente di rivedere periodicamente le proprie azioni senza perdere la direzione.
• Comunicare e coinvolgere. Il successo di una strategia dipende dall’adesione delle persone coinvolte: team, volontari, donatori, beneficiari. Rendere chiara la connessione tra scopo e azione aiuta a mantenere motivazione e impegno.

Il Ciclo Strategico non è solo un metodo, ma un mindset: un modo di pensare e agire che permette alle organizzazioni non profit di collegare lo scopo alla realtà.

L'articolo Dalla visione all’azione: il ciclo strategico per il non profit proviene da Elena Zanella.