Theory of Change e valutazione dell’impatto. Nessuna magia, solo tanto lavoro strategico

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Qual è il ruolo che l’applicazione della Theory of Change può avere nello sviluppo di un ente nonprofit? Christian Elevati, docente del modulo omonimo a Startup Fundraising, completa le sue riflessioni sull’introduzione della Teoria del Cambiamento e della valutazione d’impatto nelle scelte strategiche del Terzo settore cominciate nel post precedente. Buona lettura.

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Vorrei chiarire:

non credo che esista una formula magica e aprioristica per risolvere le criticità del Terzo settore.

Né la ToC – Theory of Change e né la valutazione dell’impatto sociale (ottimi strumenti, a determinate condizioni però), prese da sole, potrebbero risolverle. Sono processi del tutto inutili se perdono il loro significato originario, ovvero:

rimettere al centro il senso del nostro lavoro e la possibilità di conoscere la nostra reale capacità di generare un cambiamento duraturo ed evidente

e che portano con sé visione di medio-lungo periodo che guida le strategie; fundraising; partecipazione a bandi e scrittura di progetti che tornano a essere strumenti per realizzarle quelle strategie; persone che ritrovano la ragione dei mille sacrifici che fanno quotidianamente per l’ideale di cambiamento che li ha spinti a lavorare nel “sociale”.

Siamo davvero tutti disposti a percorrere questa strada fino in fondo? A rinegoziare la nostra posizione di potere e a interrogare quella degli altri attori in campo? A scelte coraggiose, a rischiare? Abbiamo l’onestà di misurarci con i fallimenti? Mettiamo l’organizzazione e i nostri collaboratori nelle condizioni di apprendere continuamente da essi, di migliorare?

Se la risposta a queste domande è no, non ci sarà mai alcun metodo o processo che potrà funzionare.

Detto questo, i processi organizzativi che sono indispensabili per sviluppare la ToC e la valutazione dell’impatto rappresentano delle ottime leve per accompagnare proprio questo cambiamento nelle persone e nelle organizzazioni, che è sostanzialmente culturale e gestionale al tempo stesso. Lo posso testimoniare direttamente grazie all’esperienza maturata con organizzazioni qui in Italia. Ma soprattutto è bene ricordare che nelle potenzialità della ToC hanno creduto e investono tuttora grandi organizzazioni, centri di ricerca, reti di ONG e agenzie di cooperazione internazionale (IFAD, DFID, Harvard University, World Bank, UNICEF, Fondazione Cariplo, per citarne solo alcune), oltre ad autorevoli professionisti.

È un fatto dimostrato che la ToC e la valutazione dell’impatto possono aiutarci – meglio di altri approcci – a massimizzare la nostra capacità di generare cambiamento evidente e duraturo.

Vi sono alcune riflessioni ricorrenti da parte dell’interlocutore che, sovente, mi trovo ad affrontare. Vediamole:

  1. Eh, ma sviluppare una ToC a livello organizzativo costa… Vero. Ma: ti sei mai chiesto in quante attività stai spendendo soldi che neanche in modo lontanamente paragonabile potranno garantire una forte identità e un’altrettanto forte sostenibilità alla tua organizzazione? In altre parole: ti sei mai chiesto quanto ti costerà NON sviluppare una chiara Teoria del Cambiamento (e una coerente valutazione dell’impatto generato)? Una ToC ti aiuta a illuminare i punti di forza e di debolezza; indica con chiarezza e dettaglio cosa deve prioritariamente cambiare come e quando; pone le basi per impostare strumenti in grado di dirti se stai andando nella direzione giusta, in che misura e se lo stai facendo con gli stakeholders chiave; evidenzia come deve cambiare la tua organizzazione per raggiungere gli obiettivi di crescita cui aspira (“cambiare dentro per cambiare fuori”). Va da sé che un lavoro così strategico non lo puoi mettere in mano a persone prive di comprovata esperienza specifica, altrimenti il lavoro sulla ToC nella migliore delle ipotesi resterà una brochure patinata (buona per gli incontri e per il sito) e nella peggiore farà danni alla tua organizzazione e ai vostri stakeholders. In entrambi i casi, si risolverebbe in un costo inutile.
  2. Eh, ma così si finisce per “aziendalizzare” l’organizzazione. Questa è una frase che mi sento dire a volte o che sento circolare lavorando come consulente per realtà del Terzo Settore. E non me la sento dire perché contributi quali il mio abbiano come obiettivo di trasformarle in multinazionali senza scrupoli che sfrutteranno i più deboli della terra, ma “semplicemente” perché cercano di valorizzare le migliori energie dell’organizzazione affinché sia capace di:
  • una strategia di intervento più forte, realistica e sostenibile, in grado di ridare un ruolo strategico e non solo strumentale al fundraising;
  • un maggiore impatto nei contesti di intervento;
  • una qualità del lavoro e delle relazioni con gli stakeholders migliore.

In sintesi, perché si sta dando un piccolo contributo affinché lavorino meglio e con risultati più certi, con il fine di essere ancora più in grado di co-generare un cambiamento positivo e duraturo per le comunità e le persone per cui sono nate. Peraltro, proprio in questo medesimo senso, vi sono moltissime imprese for profit che avrebbero bisogno di essere “aziendalizzate”. Se “aziendalizzare” significa “ridare senso e valore al nostro lavoro”, allora voglio fare outing: sono corresponsabile di “aziendalizzazione” (anche se preferirei parlare di “rafforzamento organizzativo” o di capacity building).

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CEGuest post. Txs to Christian Elevati. Senior Consultant in Social Impact management & evaluation, Theory of Change e Social Innovation. Lavora per realtà del Terzo Settore (ONG, Fondazioni, Cooperative sociali, Associazioni) accomunate dalla promozione dei diritti umani, dell’inclusione sociale e dell’educazione, occupandosi di strategia organizzativa, capacity building, valutazione (di processi, di progetti e/o dell’impatto sociale), co-progettazione territoriale, funding, elaborazione e redazione di policy paper, formazione. Christian Elevati è docente della Fundraising Academy.

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